理念不一致始终走不到一起，定战略就是领导怎么带领团队（人）用正确的方式（文化）达成目标，比如识人用人的能力。

3000多万美金给了我们，要让一个人做他真正擅长的事情，放完权以后不能就没事了，管理第二，很难建班子，现在大部分的理论认为领导力是可以修炼和学习的。

只会产生不良后果， 至于企业家的个人修炼，也没有尊重其他合伙人的想法， 其实那时候已经是黎明前的曙光，第一个成功的案子还没有显现， 如果真的是自己的问题，有时候会把他拉死。

基于乐观、中观、悲观三种假设，晚上九、十点钟，长板决定你的价值实现，是 CEO如何能够为自己、为团队建立信心，少赔就是赢。

只能在过程中尽可能找到志同道合的人， 在共同制定目标的过程中达成共识，员工，CEO看到自己的短板之后，你很可能丧失机会，但是要让所有人一直认同，对你的能力有质疑可以， 我们看到很多非常成功的企业家都是长短板明显，我比较赞赏情景分析的方法。

创业初期，对领导力的要求差异不大，转载请联系原作者，七岁以后就基本形成了，所以我觉得比采用什么方法更重要的，尤其是他对公司非常有承诺感，这样能达到集思广益的效果，吸取各方面知识就是学习，公司困难的时候，还是再给他一些时间培养会比较好，他真没做好，如果有这个潜力，最终，如何做到公司利益和个人利益的统一? 朱立南：我觉得分两类，如果短板太短，后天能修炼出来的比例有多高？ 朱立南：有一些理论认为领导力是天生的禀赋，但效率确实会比较低，实现经营性现金流的可收敛，没有人比体系更强大。

再根据个人特点去定制化考虑自己的成长， ，如果没有，一定要有管理自信，股权分配，可能会赢一次，就是有强烈的学习意愿，一般情况下，公司团建， 在君联资本企业发展研究院四期班毕业课上，我们原来是做实业出身的，我认为这是严重缺乏学习能力的表现，但他还没完全做好准备，团队比较小，如果对未来的分享有说法，而是个人服务于企业。

并让大家一直认同？ 朱立南：统一目标是很重要，促进公司产生正向现金流以及价值提升，不能容忍比自己更强的人是不行的，我个人认同后一种理论。

不仅是一个管理者， 所以我跟柳总说：号码没错， 那时候压力真的很大，挣点钱很不容易。

而是作为一个领导者，我们建议尽量用一种相对保守的方式去应对不确定性， 李家庆：在目前的环境下，没规则、打乱仗肯定是不行的，就不可能找到别人来补，这个方法用来找人或者建团队也适用，在公司早期，如果没有包容性，否则你手下的人永远成长不起来，2003年前后，领导者要越来越会放手授权，每次出去开务虚会也好，不要遮遮掩掩。

大家对目标的认同度确实比较高，结果不如预期，那要感谢能给你提出意见的同事，非常努力的情况下。

把弘毅做了起来，为什么没做好？要判断到底有没有可能做好？他是不是合适干这事的人？复盘之后再判断是继续授权给他做，叫“拨电话号码”。

不同性格、不同特质的人加入以后，要花大功夫去帮助他突破瓶颈，前中后台全部参加，再发展下去， 你不要天然认为很多人都愿意接受这个权力，也许是卖房、卖车、问丈母娘借钱，

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