合理的股权激励设置有助于形成好的生产关系。同时股权激励也是一把双刃剑，操作得当会鼓舞士气，盲目分配则会为公司留下隐患。【险峰·创-CEO沙龙】邀请险峰被投企业——互联网券商【老虎证券】CEO巫天华，结合自身创业者及券商CEO双重身份，股权激励，从启动时间、激励对象、退出机制等方面，分享了在设置过程中“犯过的错”和“见过的错”，希望能帮创业者避开设置中的那些坑。

一、设计股权结构的意义和方法

（一）股权结构是生产关系的重要部分

6年前创办老虎证券，为什么觉得券商这样一个上百年的事业还有机会？

一个非常重要的出发点在于生产力的进步和科技的发展，传统的很多券商基本不写代码，或者代码非常老旧，我们在生产力上比他们要更加先进。

同时，容易被忽略的一件事是公司的组织能力，也就是生产关系。

在今天这个时代，好的生产关系是公司的重要竞争力。生产关系里非常重要的部分是一个公司该如何规划自己的股权结构，这有助于提高公司组织能力，吸引更多优秀人才的加入。

（二）从创业走过的弯路看设计四要素

那么，股权结构该如何设计？结合老虎在创业中犯过的错误来看，主要思考的问题包括应该给什么样的人做股权激励？怎样的股权结构更有助于激发每个人的自驱力？

1、组织架构：早期做好顶层设计

首先，顶层设计很重要。在早期A/B轮融资时，很多公司是基于应聘人过去的薪酬，或者面试时的感觉，股权分配，就拍脑袋把对方的Option或者RSU数量定了。很多时候，我们其实对份额是0.1%、0.3%，还是0.5%、1?没有太大的感觉。现在复盘来看，在公司早期首先就得想好顶层设计。

一般建议公司早期划归15%-20%的股权体量，后期随着发展再进行调整增发。我们在天使的时候，空了20%的池子。

公司早期的结构相对扁平，大致可能分为合伙人、总监、主管及一线员工。顶层设计时，我们需要粗估每一个层级的人员数量，这可以大概通过人才需求的方向来计算，比如一定要有懂金融监管的人，懂产品技术的人，懂销售市场的人……由此，基本上能算出来，在什么样的层次有怎样级别的股权激励。比如总监级份额大概为0.1%-0.2%左右，一般来说，总监级算出来很难是1%或0.5%以上，因为这样不太够分。

有了顶层设计后，虽然公司早期暂时没有职级体系，但我们仍能大致清楚不同职级确立的激励范围。避免由于早期花光份额，后期业务扩展时份额不够，或者产生人员之间比较大的倒挂。

2、激励对象：10%-20%最重要人员

早期成立老虎时，抱着比较理想主义的想法，我们觉得做全员股权激励比较吻合硅谷的文化精神。但今天复盘，我们认为没有必要进行全员激励。股权激励应该给整个团队里面最重要的人员，比如10%-20%的比例，一定程度上是合适的，激励大家追求卓越。

这10-20%人员对公司有很强的认同感，因为激励既是公司对员工的认可，也是员工对公司价值观愿景的认同，是一个相互认可的过程。这样股权激励才会有激励效果。

3、激励周期：以年度为单位设置

可以考虑以年为单位作为激励周期。激励的原则是，在年度里，首先是面向较好的业务线，同时激励对象也是该业务线里比较靠前的人。

如果是用ABCD做业务线和员工的绩效评估，建议可以用如AA、AB、BA、BB这样的方式来排名，第一个字母代表业务线的等级，第二个字母是代表员工在该业务线的排名。

只有透明的顶层规则才会产生好的运转效果。在整个股权这一侧尽量不要出现股权激励倒挂的现象，大家还是很在乎公平公正性的。

4、坚持“Day 1”规划

在创业第一天，我们就要想好跟合伙人之间的股权比例划分。我们基于一套完整的顶层设计或数学模型做激励计划，做相应的准备的。类似于选怎样的赛道，“产品”到底能创造怎样的增量价值，整个公司的组织能力，使命愿景价值观核心体系……也是“Day 1”就要规划的事情。虽然这都会随着公司的成长而迭代优化，但一开始不应该是一个随意的事情，而是至少已经有了一定比较成熟的想法。

总的来说，股权激励一定是“劫贫济富”，给到头部员工，而后期每年追加的也只占总公司员工的10%甚至更小的比例。

二、激励设计中有哪些坑？

除了个人创业犯过的错误，我们做ESOP管理服务过很多公司，从中总结了几大常见的股权激励设置错误及相应建议：

（一） 条款不清晰

建议明确界定离职等边界情况

第一点是条款不够清晰。股权条款不是简单的数字，建议一定要提前规划好条款，包括对离职、开除等一些边界情况怎么处理。

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