前言

　　BAT三巨头之一的腾讯，作为行业先驱者备受关注，风险之下“腾讯会议”让线上办公成为可能，不少小伙伴更是靠着“王者农药”、“吃鸡”作为精神食粮续命，社会运转似乎都离不开腾讯的身影。本文将系统性地从互联网行业发展、组织结构、人才特点角度展开，并对腾讯股权激励实施方式进行分析，就此回顾下腾讯帝国的发展历程，看看“别人家的公司”股权激励体系又是如何搭建的。

　　万亿帝国的崛起

　　互联网企业在发展初期，需要消耗大量现金流，对外部融资存在强烈需求。但在内地上市的核准制之下，对公司盈利能力的高标准以及早期A股对互联网公司的行业壁垒，迫使腾讯和阿里、百度、京东等诸多互联网公司一样，最终在2004年，腾讯正式登陆港交所（股票代码：HK.00700）。从最初上市市值72亿港币一跃至最高市值4.53万亿港币的腾讯帝国，它的战略导向经历了多次的调整，业务版图也在期间持续扩张，构成了当前的腾讯“七大作战营”。

　　腾讯：从即时通信工具到连接生态

　　腾讯自1998年成立以来，最早发家于即时通讯领域，主打产品也就是众所周知的QQ。此后，围绕其衍生出了QQ空间、QQ秀、腾讯邮箱等系列产品。随着PC互联网向移动互联网的行业大环境转变，2013年马化腾提出“链接一切”与“互联网+”的发展战略，此前的腾讯擅长连接人与人，此后腾讯将发挥连接人与服务、人与设备、人与内容源的优势，逐步形成了在娱乐、资讯、金融、工具等领域的多方位生态布局，其中就包括微信、腾讯游戏、腾讯视频等的造血机器。随着近三年消费互联网向产业互联网的升级，腾讯又在平台、人工智能方面未雨绸缪，这艘时代方舟持续引领互联网行业前行的步伐。

　　组织架构的演变

　　实施股权激励需要甄选优秀的员工，这离不开企业职级体系的搭建，而合理的组织结构布局是公司内部发挥人才优势并高效运营的桥梁。在“扎根消费互联网，拥抱产业互联网”的口号之下，腾讯于2018年9月30日宣布了最新一次的组织结构调整。新增了CSIG云与智慧产业事业群，聚合腾讯云、互联网+、教育、医疗等行业解决方案，推动产业的数字化升级。同时，随着互联网用户数量爆发增长红利的消失，腾讯也意识到了危机，成立PGC平台与内容事业群，为更多用户创造多样化的优质数字内容体验，加上抖音、快手等一系列应用的涌现，通过“算法＋短视频＋开放式关系”形式抓取了大量用户的眼球，腾讯明白必须重视这块蛋糕抢占市场份额。

　　除此以外，腾讯历史上还经历了三次重大的组织架构调整。腾讯成立之初产品结构单一，初始的结构组织分为前台市场M—条线、中台研发R—条线以及后台职能部门。但在产品的需求快速扩张的状况下，中端研发部门难以紧跟步伐，为了提高内部产品推行效率，加上当时与移动合作的移动梦网业务受到不平等条款的压制，2005年腾讯完成了第一次架构调整，形成了互联网公司普遍采用的事业部制，向规模化的生态协同。此后，正值PC转移动互联网节点，那时的腾讯已初具规模，但安逸中却夹杂着此起彼伏的危机，其中就包括3Q大战事件、新浪微博以及小米旗下kik社交应用的上线，焦躁不安的马化腾带领着腾讯迎来了2012年第二次架构的调整，优化事业部整合为事业群的结构，发挥产业集聚效应。腾讯赛马机制下诞生的微信，强势吸金能力下吹着胜利者号角，在2014年5月单独成立了微信事业群。纵观其演变历史，不难得出互联网企业的发展也正需要像腾讯这艘航母般，具备对市场动态敏锐的洞察，不断进行变革，跟上时代步伐以免掉队。

　　腾讯学院的助理院长说过：对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才缺失是最不可能轻易替代的，是我们最宝贵的财富。组织架构之下，腾讯形成了能够甄别和管理人才的双通道职业发展体系，分别为管理条线和专业条线的两大晋升通道。针对管理条线，从基层至中层再到高层加以划分。另外，腾讯内部还设立了相应的培训计划，譬如为了保证公司基层干部队伍的强大，制定了“育龙计划”和“潜龙计划”；对于公司储备中层干部力量推行了“飞龙计划”，提供对外交流机会并加强实践；高层后备用干部到每年年底进行的盘点，根据情况制定改进计划。同样的，就专业发展通道而言，也从核心骨干到权威专家加以区分，并就职级岗位归类为技术、产品、市场、职能四大类别，腾讯推出“新攀登计划”，针对专业技术人员晋升专家的后备培养计划，与管理人才培养交相辉映。

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