**商业机器公司不仅仅是一家IT公司，更是一家创新和转型公司。IBM对这个新阶段的新定位充满了自信。同时，这家IT*头也希望自身的转型经验能够帮助**服务和咨询业务，尤其在以中国为*的新兴市场――在IBM看来，新兴市场企业面临着更多的业务转型以及**化挑战。

**整合转型

“我认为中国企业所面临的挑战，将会和IBM在过去5年里所面临的挑战是一样的，那就是怎么在一个成功的基础上进行转型。当一家企业、当一个人在成功期间，要改变是*困难的事情。” IBM大中华区董事长周伟C4月底接受了《信息周刊》的*家采访，他表示，IBM的转型与变革实际上经历了3个阶段，现在，IBM已经进入**整合转型阶段并且取得了阶段性的成绩。

所谓**整合转型，意指IBM对21世纪的业务设计，利用**资源库并将**业务整合在一起，以***高效地工作，使用可扩展的开放标准来增加市场份额。在IBM**高级副总裁琳达・桑福德和商业作家戴夫・泰勒合著的《开放性成长――商业大趋势：从价值链到价值网络》一书中，他们提出了组件化商业平台的新模式。该书认为，无论在企业内部或者通过第三方的企业来构建灵活性，都需要依靠寻找像麦格纳公司、联合包裹公司、伟创力集团、IBM以及有这样需求的供给商和合作伙伴。

“一直在建立强有力商业平台的领导者采用标准化界面，强调把各个组件整合起来而不是提供*立的组件，”该书认为，IBM公司的商业战略围绕着“需求”这个概念而组建，“组件和需求是显著相关的，一个包含着另一个。但使他们强大的关键性的增长力量是商务平台：连接用户和供给商的平台，并加入了超过成交价格部分的更多层面的价值。”

*近几年里，IBM业务模式的转型也正是着眼于打造组件化的商业平台。“在郭士纳之前，我们希望自己不改，也希望人家不改;郭士纳时代，他告诉我们要改变，因为市场在改变，我们重新得到了领导地位;现在，我们了解到世界在变，我们要跑在前面。” 周伟C总结IBM的转型历程，他认为，痛苦的转型反而比较容易。“就好像我们在海上的钻油平台上，突然之间有火喷出来，我们知道火灾了，那时候实际上选择不多，有人领头说跳，大家就会一起跟着跳。”

过去5年里，IBM分流了很多日常性的业务，比如出售了PC业务，但在关键的高价值领域如咨询、信息随需应变、服务资产等方面进行了投资。同时，IBM还开展了新计算模式的研究，转变了协作创新的方法，使IBM的系列产品能够集成起来。借助这些努力，IBM赢得了如斯德哥尔摩的交通拥堵收费，CentERPoint能源公司的智能网格管理、世界顶级银行的流通风险管理等项目。而在5年前，IBM可能还承担不了这样的项目。

周伟C认为，上世纪90年代IBM从硬件向软件和服务转型，其实并没有什么选择。而*近几年IBM的转型则是在过去成功的基础上进行的。“这时候，你要描述一个美好的未来，让大家跟着你一起向美好的未来，但是美好的未来里是不是还有痛苦?还是有的，还是要有不同的做事方法。但是痛并高兴着总比只有痛苦好。”

传授转型经验

在中小企业与小商品云集的浙江义乌，新光饰品有限公司这家中国本土知名的小饰品生产企业，正在试图通过向IBM学习实现战略转型。

新光饰品的运作模式一开始无法脱离义乌的商业氛围：这里的土壤孕育了大量的“一分钱利润”企业。薄利多销是很多义乌工厂的生存法宝，新光饰品也走了很长时间这样的道路，但随着企业规模发展，董事长周晓光发现如果仅仅依靠批发而停留在低价竞争的层次，这就是企业发展*大的风险。“新光饰品现在的战略是要实现品牌化。”周晓光在接受《信息周刊》采访时表示。

按照新战略，新光饰品正转变原来主要依靠批发的模式，将目标放在运营连锁品牌上。 但是，市场需求与生产供给之间等供给链环节之间的瓶颈制约了新光饰品的业务拓展：旧的信息系统结构分散、缺乏集成性，无法满意未来集团化集中管控与跨业务流程的协同要求。在2007年，为了支持企业再发展中的二次革命，新光饰品选择了与IBM联手共同再造企业流程，并部署了甲骨文公司的JDE ERP软件进行系统整合。

新光部署企业资源计划系统平台的目标就是要是缩短供给链，提供响应速度，实现应用集成化、数据规范化、业务流程合理化等。新系统上线后，这些目标已经初步达到。“新系统解决了两个大问题，捕获信息更准确，反应速度更快。” 周晓光对此非常满足，目前从接到定单到供货的流程大大缩短，“从35天降低到18天” 。

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