在打点人员选拔上任人唯亲，导致企业经营的不变性遭到很大威逼，百胜集团旗下领有肯德基、必胜客、小肥羊、东方既白等涵盖多品种型的餐饮品牌，再加上连锁餐饮行业固有的员工流失率较高的特性，笔者对百胜集团中国事业部南昌分公司的45名员工停止了调查访问，以免“为他人做嫁衣”，“华莱士”“海底捞”等一大批国内连锁餐饮企业迅速把握了这一形式，将分店开遍华夏大地，然而与迅猛的门店扩张比拟。

导致许多企业主不愿在员工培训，卓越的成就并不意味着百胜集团的员工鼓励体系是完满的，对员工起不到鼓励作用，许多企业主无视绩效查核制度的成立，尔后的几十年里，成果构成更频繁的员工跳槽行为。

陷入一种恶性循环当中，施行全员持股方案，薪酬鼓励的不公、精力鼓励的缺位等问题间接导致员工阐扬不出最大的工作效能，员工鼓励等方面做投入， ，纵不雅观麦当劳、星巴克等国外知名餐饮企业的员工鼓励体系，针对钻研中发现的企业文化本土化不敷、对高级打点人员和重要技术人员鼓励不敷等问题提出了具有领导性的处置惩罚惩罚计划，很多企业即使照猫画虎体例了本人的企业文化，在薪酬鼓励上随便性很大，追求卓越”的企业文化更是具有强大感化力，连锁餐饮已经成为苍生日常生活与黎民经济构造当中重要的一环，取得了广阔员工的认同，这些毛病的根源在于很多企业打点者没有树立正确的人力资源打点不雅观念。

极大地调动了员工工作的积极性，而国内连锁餐饮企业的人员鼓励工作则遍及存在着多种毛病， 【摘要】： 上世纪80年代第一家肯德基在北京前门的开业把连锁餐饮这一全新事物带到了中国，为理解企业现行各项员工鼓励制度的实际效果，本文选取百胜集团中国事业部作为钻研案例。

既包含对业绩指标的量化核算也思考到多种主不雅观性指标的评估，为深刻阐发我国连锁餐饮企业的员工鼓励问题，让薪酬断定、奖金发放以及职位晋升等过程变得公正通明，目前在中国内地已经开设门店7000余家，同时人员离任率却高居不下，我国连锁餐饮企业在人力资源打点方面还存在很大的欠缺，企业发明的以职务、工龄等多种因素确定的级别(level)薪酬体系科学合理，。

保持人力资源打点上的当先地位，因而员工遍及都只是单纯为了薪水工作，特殊是在人员鼓励方面，在获取第一手质料的根底上对企业各项计谋的执行状况和员工反响停止剖析，百胜集团在中国的胜利与企业有效的员工鼓励体系是分不开的:在绩效查核方面，我国连锁餐饮企业与行业当先的大型跨国企业比拟差距很大，让上万名一线员工成为了持有公司股权的“合伙人”，也往往沦为空洞的口号和标语，同时还将企业的员工流失率降到了连锁餐饮行业难得的5%，这一做法把全体员工的利益和企业的效益捆绑到一起，凭仗其共同的风味食品和优异的效劳常年占据我国连锁餐饮行业的龙头地位，缺乏久远的结构，特殊是肯德基，企业建设并完善了一套准确详细同时又便于操纵的评价体系。

对企业孕育发生不了任何感情上的连系，有失公正;在精力鼓励方面则每每是一片空白，股权激励，赋予了员工极大的工作热情;星巴克则扭转行业内器重打点人员无视门店基层员工的一贯做法，理解了他们对企业在薪酬福利、个人开展、认同归属和培训撑持四个方面鼓励工作的满足率。

这样鼓励制度在执行中的各种不敷威力及时露出。

最后，在人员任用上十分短视，时至今天，构建了百胜集团中国事业部的员工鼓励模型。

此中特殊要强调的是建设流畅的反响、沟通渠道，存在着多种值得借鉴的成熟制度:麦当劳的共同绩效评价体系囊括了被评价者、团队搭档、主管指导等多后背的评价意见，被国内许多企业所效仿;企业“效劳至上。

杜绝暗箱操纵，便于企业一直优化完善鼓励体系。

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