员工激励是员工工作动力之一，天丝布料生产批发商作为企业管理者要有充足的激励方式，新员工才会吃你那一套，那老员工激励有哪些方式呢？经营天丝布料谁都希望员工稳定不要流动性太大，那么对待老员工就要有一套行之有效的方法。迈博咨询总结了10招，杭州中冉分享给大家。

1、薪资法：只要表现优异就能获得薪资。彼德认为，股权分配，天丝布料生产批发商如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的佳诱因。天丝布料生产销售有很多流程，有些人为什么有些人能获得薪资鼓励，必须有量化并且团队都能看得到的表现，不然别人不服，新执法非但无效还会导致更多的问题。2、升迁法：当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。在一个聘请了各类专家的天丝布料生产批发商队伍中，好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各领域便有其特别的升迁方式，而且也不至于会有为激励杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的企业管理级人员的情形发生。比如，有些人擅长打色卡，而打色卡只是天丝布料生产加工的一个前道工序，对生产车间里技术性的东西可能并不是了解的，这时并不适合让其管理车间生产工艺；而如果这个员工只擅长技术研究不擅长管理，更不能将其往高管上提升。传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。3、地位法：有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。使各层级员工的工作能够体现出他们各自的“地位”，但这种方法应该完全与企业的特色相协调。这对于天丝布料生产批发商来说比较好操作，技术员水平高可以做车间主任或生产厂长，业务员业绩精彩可以提升为业务经理或业务主管。4、效率法：鼓励员工相信，效率为报酬的依据。如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖励表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。5、利润法：让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。6、目标法：若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。7、参与法：激励团体表现。对许多人而言，强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。有时候，不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须以团体表现作为报酬的依据。那么，天丝布料生产批发商报酬计划可以提升员工的合作。8、授权法：为有能者提供发挥创意的机会。许多能力很强的人之所以会强烈的挫折感，皆因无法适应官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满意感了。这种管理风格着重于实际的目标，而非的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的时，工作成效必定直线上升。这样一来，员工不仅能满意实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。我们经常说，做天丝布料要敢于创新、勇于创新，有能力者可能会创造与众不同，所以在不危害团队利益和原则的前提下，天丝布料生产批发商要敢于尝试新东西，避免循规蹈矩归于平庸。9、赞美法：传达你对员工杰出表现的赞赏。赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有企图。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合作。这些看不见的东西其实决定天丝布料生产批发商团队整体的热情、激情和战斗力，因为这是对努力付出的肯定与认可，天丝布料日常经营需要真诚的赞美声。10、声望法：和各阶层的优秀员工沟通。在传统层级体制的组织下，沟通常是由高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一律只准和自己的直属沟通。跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能使员工在他们胜任舒畅的职位上获得更多报酬。在循环式的层级体系中，因表现优异而升到其所属层级的高职位者，可与组织的更高层做较密切的沟通。这个制度可以员工激励各层级能力强的，并使其愿意留在原职，继续发挥其才能。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从鸡首变成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永远无法跻身该层级的顶尖。在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内优秀的员工直接沟通，这不但能提升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自所有层级直接、有效、也实际的建言。

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