关键词： 员工激励案例 海尔

海尔的张瑞敏以锐意改革而闻名天下，在他领导海尔三十多年的时间里，海尔经历了五次的战略变革和重大调整，这无论是在国内还是国外都是极其罕见的。在这一系列重大调整的过程之中，包含了海尔在人力资源管理上的变革和创新，详细反映在了海尔对员工激励的思路、手段、策略上在不断进行着演进。HR案例网为大家梳理海尔历经的三种不同的激励员工的策略，希望能让朋友们获得有益的启发。

一、OEC模式——目标管理式激励

海尔在成长阶段时，股权分配，于1995年开创了著名的OEC管理模式，即“日事日毕，日清日高”的工作法。这种工作法要求当日的工作必须当日完成，绝不能拖到第二天；今天的工作绝不是昨天水平上的简单重复，海尔人的工作要日新月异，只争朝夕。

OEC模式中，O代表Overall，E代表Everything，Everyone，Everyday,C代表Control，Clear。

详细来看，OEC模式包含两个基本工作方法：日清工作法和区域管理法。

日清工作法的主要目标是：员工自清为主，当日工作当日清；组织清理为辅，班中控制班后清。详细包括以下三个操作步骤：首先为班组长和员工设立有关质量、经济和管理等方面的目标；其次对天天的生产成果进行检验不合格的产品要求重新生产；最后员工的日工资要与员工当日的工作成果相结合。

区域管理法，即将生产车间划分为不同的功能区域，各区域的物品需按流程工艺摆放整洁。

OEC模式使生产车间形成了“事事有人管，人人都管事”的有序管理。表现优异的员工自然会受到表扬,但对于表现不好的员工,海尔制定了“6s”大脚印的激励方式，分别代表整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全六个方面。

在班组开会时，犯错误的员工被要求站到相对应的脚印中，进行自我反省和接受同事的批评。在后来国际化的进程中，为实现“本土化战略”,“6S脚印”法由惩罚转变为了奖励机制，绩效突出的人才有资格进入脚印中，接受领导的赞赏。这看似简单的目标管理方法却是我国制造业的一次大革命，消除了“吃大锅饭”的和稀泥局面，激励员工多劳多得，生产出高质量的产品。

这样一来，企业将自己的生命线——产品质量交付到了每个员工手中，极大地激励了员工的生产积极性和使命感。

二、自主经营体——阿米巴式激励

自主经营体是海尔在不断发展扩张时，张瑞敏所设计的一种管理模式。这种自主经营体类似于日本京瓷的阿米巴经营模式，把员工的目标都集中到为用户创造价值上来，形成一种“倒三角”式的组织结构，客户在最上面，然后是一线经理、员工，最高领导在最下端负责为经理们提供资源。每个部门都要面对自己的客户，海尔就把它们称为“自主经营体”。

在这样一种管理模式下，海尔的所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。他们要学会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，在海尔从此再没有“发工资”的概念。

详细来看，自主经营体的核算和分配机制采用了“人单合一”的方法，即人、订单和收入三者一致。这一分配机制的顺利进行，要归功于张瑞敏在1998年海尔内部推行的十年信息化和市场链变革。“将在外，君命有所不受。”总部的管理层不可能随时追踪每一个销售订单的落实和回款情况。因此，海尔内部引入ERP系统，对人员、产品和订单进行编码，这样决策者就可以随时进行可视化管理。

在ERP系统里，每位员工都有一个“资源存折”账户，员工的收入=劳动力价格-损失+增值提成。劳动力价格是每个员工的岗位工资，损失是由于员工的失误所产生的成本，增值提成是员工创收部分。公司会为每个任务分配适当的资源，执行该任务的员工或自主经营体是这些资源的二次分配者。

如果完成任务后资源有结余，则属于员工创收部分，归员工所有；若资源入不敷出，则员工需弥补损失。资源的使用情况都是在员工完成每个环节的工作后，由系统自动生成的。实际上，管理者可以通过系统检测员工的实际工作情况，做到了公正、公平。

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