余群建：浙江大学职业导师、浙江工业大学MBA导师、浙江省人才市场人力资源专家、浙江省大学生就业创业导师
 纽约伯纳德.M.巴鲁克学院的经济学和金融学教授弗朗西斯说：
“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些！”
这句话充分说明了激励员工对于企业的重要性。但是，如何激励是管理实践中非常复杂，难度也非常高的问题，因为其面对的对象是人性，只有把握人性，扣准人性的需求进行激励，才能成为有效的激励，真正起到调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织任务，达成组织目标和绩效的作用。

目前来讲，绩效管理和有效激励所碰到的最大挑战应该来自于已经活跃于职场的以90后为主的新生代员工。对于他们，旧有的种种激励往往失效，其根本原因，还是要从人性的需求分析上去对症。
 

新生代员工三激励需求理论

新生代员工，其内心深处有比物质金钱更高的目标与要求，即成就感需求、权利需求和归属需求，如下：

1
成就感需求
就是驱使新生代员工达到成功的需求，所以他们并不怕工作强度、并不怕加班到凌晨，是否具有成就感是新生代员工拼搏的动力。

2
权力需求
就是影响他人行为的需求。影响他人是每个人心理最高层次的需要，他们信奉的信条是：“不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友”。

3
归属需求
想要与他人有人际关系之交流的需求。“是为工作而生活，还是为生活而工作？”新生代员工的诉求已经大有不同。合伙人企业和股权激励正是满意了这种归属感的需求，劳动关系也必将从雇佣关系转变为合伙人联盟方式。

新生代员工管理的两个难点

新生代员工管理中普遍存在两个问题，这两个问题也正是新生代员工管理的两个难点所在：

1
员工不再为薪酬而工作，对物质和金钱的诉求降低。
 

2
员工不听从权威和管制。如果管理者还是使用传统的管理模式，用更加严格的制度、惩戒或命令来进行员工管理，那只能管住人的手脚，无法让人“志愿”付出“脑”和“心”。
所以对员工的管理，必须从过去的“控制”阶段走到现在的“激励”阶段，未来还须走向“赋能”阶段。
 

要住，并用好新生代员工，管理者必须要做的事情为：
 

1
给新生代员工做事的机会，要敢于给“试错”的机会。

2
给新生代员工挣钱的机会，按照其能力给予施展机会，并且是能够赚取有足够竞争力的薪酬的机会。
 

3
给予新生代员工成长的机会，管理者应全面引进EAP (员工帮助计划) ，帮助或者带领新生代员工成长，实现其个人价值最大化。
 

4
要给予新生代员工职业发展的机会，企业应为员工创造或提供不同平台和机遇，打造各类职业发展机会。
 新生代员工是在“独生子”状态下长大的，更是在“浮躁”的社会化环境中长大的，因此激励有时也要采用情感呵护的方式，如在其情绪低落的时候，绩效效率低下的时候，对目标信心不足的时候，在绩效行为力明显下降的时候表示关怀，问清楚原因，及时给予支持和帮助。

新生代员工有效激励的四个理论层次分析和四大法则

（一）有效激励的四个理论层次分析

1、马斯洛需求层次理论

这个理论的精髓是“需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满意了的需要不再是激励因素”。从上述对新生代员工管理困难的分析中可以得出两个结论：一是现在新生代员工单一的物质激励已经过时；二是新生代员工更多是要求价值认可，在工作中获得被尊重的需要。
 

2、双因素理论
一是保健因素，目的是防止新生代员工产生不满情绪，主要内容有薪酬福利、职级、工作环境、人身安全、政策与管理制度、办公室政治和人际关系等；二是激励因素，目的是提升员工的工作热情，主要内容有工作本身对组织的重要程度、上司的赏识、职级的提升、在组织中的获得成长的可能性、组织赋予的责任、能否成就自己等。

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