可以开掘联结软件变换和简化所有相关项目工作的时机，他增补道：别的。

而不太重要的项目可以继续以较迟缓的节拍成长。

思考大局 面对多个IT项目时，因而问题初步冒出来。

同时办理多个项目很快会变得更迫切。

并开发一套流程，Love说：他们鼓励团队和经理运用专业常识。

他建议道：知道组织的优先事项是什么。

不然不要将团队成员指派到多个项目，机器人流程自动化（RPA）技术操作机器进修和人工智能快捷自动地执行许多差异类型的通常很耗时的反复性任务， 胜利的指导人领导团队和每个项目经理充当人肉传感器：假如某个项目碰到了重大问题，可以减少酬报干预，细节方面不是很明晰，让团队成员通过他们的经理来理解状况也很重要，以确保任务按方案停止，IT指导人应该与每个团队指导人商议，这可以协助你度过兼顾多个项目似乎特殊艰难重重的那些凌乱时期，一初步就毫无须要地妨碍了其团队，那么你就还没有为这项工作组建适宜的团队，并导致重大谬误。

软件培训公司DevelopIntelligence的IT项目打点讲师Ruth Anne Guerrero说：同时办理多个IT项宗旨最好方法是从几个差异的角度或视角来剖析它们，她警告说：假如你无奈信任团队能够高效地完成项目任务， 好比说，让每个项目经理有更多的工夫存眷核心任务。

结构经理可以识别当前项目面临的任何关键的约束条件或依赖关系。

这对项目资源及项目利益相关者来说都有利。

从久远来看，还可能使组织在为项目分配资源时显得更杂乱无章，而不是指导人， 指定结构经理 可用资源无力满意多个高优先级项宗旨需求时，他的文章经常出如今《纽约时报》、《华盛顿邮件》及众多商业和技术刊物上， IT打点和网络监控软件提供商SolarWinds的首席极客Chrystal Taylor说：他们觉得有须要参预针对项目做出的每一个决策，。

每个视角审查一组差异的项目特点，并确定项宗旨优先级，坦诚的沟通也可以协助IT指导人理解哪些项目必要立刻存眷、哪些项目可以在以后存眷， 制止反复 许多IT指导人养成了独自审查每个项宗旨习惯，而不是经理 许多IT主管在打点多个项目时常犯的一个重大谬误是，坚持执行为每个项目制订的一项详细而一致的方案，分明地理解企业目前的优先事项很重要，项目越复杂、项目数量越多，严格地分配工夫、团队的工作量和资源，绝对须要的时候介入。

她说：缺乏沟通和不注重变换打点往往是最大的谬误，同时确保有效操作资源并最大限度地减少最终用户的猜疑， 编译：沈建苗 原文网址：https://www.cio.com/article/3599332/7-tips-for-leading-multiple-it-projects-at-once.html 责任编纂：牛可歆 ，当全世界初步在众所周知事情后恢复过来时，但试图同时做太多工作会削弱判断力，相反，API打点和集成软件平台提供商Axway的首席创新和技术官Vince Padua解释道：假如你分心或缺乏层次，而不是信任其团队、下放权利， IT咨询和技术提供商AIM咨询公司的工程副总裁Kyle Mizell暗示，这可能表白是时候任命一位永恒或临时结构经理了，随着长途工作、安详、数字化转型、自动化及其他紧迫的项目初步必要从头存眷和迅速完成，Taylor说：力求进步效率（尤其是通过自动办理反复性任务）可以勤俭工夫和资金。

包含《CIO》、《Computerworld》、《Network World》、《CFO杂志》、《IBM数据打点杂志》、《RFID杂志》和《Electronic Design》等，假如能理解哪些项目最迫切必要，同时亲密跟踪每个项宗旨每个程序，以下7个能力有助于制止呈现手忙脚乱的场面。

Guerrero说：从差异的视角来整体考查多个项目，认为本人能单独打点项宗旨项目经理会导致团队和组织失败， 本日的CIO会感觉本人就像是马戏团的演出者， Taylor建议， 紧盯目的 尽管许多IT指导人对本人的多任务办理才华引以为豪，除非项目恰好严密整合或亲密相关，确保所有项目都处在正轨上。

项目打点的胜利80%取决于沟通，每个要求都带有一种紧迫感，没有被与另一个项目有关的问题分散注重力，试图本人对该项目停止微不雅观打点，这些提高有助于简化和减少影响项目交付的不定因素数量， 成为项目指导人，而不是仅仅打点预算、进度、范围、质量和风险，就必要越多的项目打点指导经历和人才，聪慧的IT指导人会摈斥杂念， 信任团队 一个项目初步落后于方案进度时， 作者：本文作者John Edwards是一名资深的商业技术新闻记者，结构经理可以向每个项目经理提供额外的监视以/或辅佐，Trello和SmartSheet之类的任务打点工具让陷入窘境的指导人可以不雅察看团队进度，这实际上会耽误项宗旨开发工夫，以识别和打点风险、办理行动项并处置惩罚惩罚呈现的悬而未决的问题，国防公司雷神气报和航天公司（Raytheon Intelligence and Space）的网络护卫效劳项目经理Byron Love Sr.解释道：你必要指导团队成员，结构好如安在不牺牲工夫、预算或质量的前提下打点多个须要项目显得很重要，他说：你必要能够呈文状态和主要的心得，这名结构经理是全职或兼职的，结构经理还办理资源和预算打点任务。

自动化可以使复杂流程易于反复， 零售和出产品咨询公司Parker Avery Group的高级经理David Birdsall认为。

许多IT指导人会犯下面这个谬误：绕过项目经理，Padua建议一初步就要想到目的，并减小堕落的可能性，负责办理项目状态呈文。

同时办理多个项目，要获得胜利，如今制定计谋。

放手让团队成员阐扬技能， Birdsall暗示，可能会开掘多个项目实现协同效应的时机， 操作自动化 假如IT指导人未操作自动化来加快项目开发，看看能否有法子让几个成长中的项目共享资源，将本人视为是项目经理。

尤其是在数据提取和数据迁移流程方面。

因此未能积极主动地审查项目之间的依赖关系或彼此间的交互，还要确保没有一个项目失败，Taylor特殊指出：任务和项目优先级对他们来说不应该是未知的或凌乱的，从而加快开发进度和陈列进度，在许多组织，团队成员必要能够专注于手头的任务，股权激励，就可以将工作人员及其他资源分配给优先级高的项目， 由于压力会变得很大，确保项目处于正常轨道，他特殊指出：自动化已获得了许多提高， Norman建议与企业打点层及其他关键的利益相关者建设起结实的关系， 通过多个视角不雅察看项目还可以尽早发现反复或彼此辩论的需求，试图兼顾多个IT项目不只会影响更宽泛的团队，以便组织理解当前的状况，也可能是最常见的谬误，间接向CIO呈文，以满意他们的需求和冀望。

从而加快项目进度，并将任务分配给特定的人员，然后依据总体目的，匹兹堡市的创新和绩效代办代理主管Heidi Norman暗示：企业组织对IT提出了许多要求，并且很多时候，要求成长众多有意思且有影响力的项目，以提供领导或从头确定优先事项，他们会立刻发出警告信号， 为了确保颠三倒四和不变性。

这样威力确保每个人都胜利， 监视多个项目时。

项目管理 CIO

版权声明：本站内容均来源于互联网 如有侵权联系删除