与企业的核心业务一样，IT运营也会受到经济周期波动的影响。当经济周期处于下行阶段时，大多数企业都会大幅削减IT方面的支出，以此作为应对之策。尽管这一做法只是企业在非常时期采用的一种权宜之计，但其后果却影响深远。同样，在经济周期触底反弹时，如果企业只是简单地开始增加IT预算，也会引发新的问题。随着时间的推移，这些问题将会不断困扰IT运作，乃至整个公司的业务运营。

在经济周期的某个阶段过度投入往往会导致在其他阶段过度削减，这种简单的处理办法实际上是错上加错。为了避免这种局面的发生，公司高层必须及时干预。CEO需要敦促首席信息官明确有关IT管理的五个关键问题，以确保企业在未来的竞争中赢得市场。　当前的漏洞在哪里?

如果因为一时的经济紧张而过度削减预算，这不仅会让IT运作陷入困境，而且会引发一系列的连锁反应，在企业恢复增长后的很长一段时间余波仍将存在。延长硬件替换周期或推迟采用新的应用软件，这两个决策都有可能使整个组织陷入难以控制的业务风险。例如，在上一次严重的经济下行阶段，某领先的消费电子产品公司削减了约一半的IT支出以应对困境。经济情况好转之后，该公司发现供给商已不再为其超过1/3的关键系统提供技术支持，这无疑蕴含着严重的业务风险。

▲IT投资的正循环

大多数企业并不清楚推迟IT维护的危害性。通常情况下，只有当业务量开始回升，IT系统满负荷处理更多的交易时，削减IT支出的后果才会显现出来。在决定投资新的IT项目前，至关重要的一项工作就是列出一份完整的清单，明确暗藏的业务薄弱环节或因削减支出受到损害的资产。只有及时修补这些隐藏的漏洞，才能为未来的业务运营提供良好的支持。

如何充分利用可自由支配的经费?

当经济环境好转时，IT部门和某些业务单元此前受到限制的大量需求会被重新激发。这些业务单元都需要IT的支持来开展新项目，创建新系统，或者是投资建设新的应用程序。增加可自由支配的经费通常是出于竞争的需要，而且这种竞争的压力是难以承受的。究竟，对于大多数企业而言，超过85%的IT预算只是为了保证业务的正常运转。这使得可自由支配的这部分资金炙手可热。不仅如此，在每一轮新的投资之后，接踵而来的便是数额相当或更多的开销。这些不易察觉但却实际发生的费用将被用于投资后随即开始的持续运作、下游维护与系统升级。据我们的经验，这些后续经费甚至能达到最初开销的2-10倍。[page]
        投资方向的确立需要谨慎的战略决策，而经济周期的转变点正是提出尖锐问题的最佳时机。明智之举是投资或加倍投资于那些符合核心业务需求的新举措，进而赢得竞争优势。配合可自由支配费用的资源异常宝贵，不容恣意耗费在众多次要的项目上。以某金融服务企业为例，其IT及业务单元主管共同确定了IT投资的优先级别，重点支持那些能真正“创造价值”的专业能力，如开发新产品等，其次才是那些仅能“维持价值”的能力。

如何剔除IT中的冗杂部分?

企业IT系统的建构总是趋于复杂。企业升级次优系统、安装补丁试图提高性能，或未能充分整合并购获得的IT运作时，都会无法遏制地增加复杂度。这将导致IT响应时间延长，难以与其应支持的业务流程保持同步。如果始终无法处理紧急的业务需求，长此以往，将会导致遗留操作和系统不断增加，而不是有效减少。摒弃IT中的冗杂部分，首先要求企业不再增加IT系统，否则只会使问题更加复杂化;其次便是着手整合未达到最佳标准的系统。

根据贝恩公司的经验，许多IT的冗杂部分都源自于其支持的业务中不必要的复杂度。此时，采取一种我们称作“复杂度管理框架”的模型是剔除业务复杂度的一种方法。首先假设企业只提供一种产品，计算出相应的成本结构，然后把各种功能都加回来，估算出每个新规格的成本。采用这种方法的企业必然会发现，成本并不是呈线性增长，而是从某个临界点开始突增，而此时增加的复杂度开始超出负荷。了解这些临界点何时产生以及如何规避，就能有效区分良性的盈利增长和低于标准的绩效表现。例如，一家金融服务企业就采纳了这一规范化的方法，具体审查了其应用程序的每个领域，尽可能去除支离破碎的环节和冗余部分。该企业剔除了40多种既不属于操作系统也不属于业务应用程序的“中间件”产品，极大地简化了与供给商的关系建立和维护工作。

如何利用“够用就好”的解决方案?

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