职场中，始终存在着新员工和老员工，相对于新员工来说，老员工营业手艺熟练，履历丰富，忠诚度较高，按理说，应该拿更高的人为，然则，现实生活中确实存在新员工比老员工人为高这样的征象，引起了内部的矛盾和杂乱。

 

前几天有一个同伙，就跟我分享了他工厂里的烦心事：

老李在一家工厂上班做手艺工，公司里大多数都是老员工，规模也不大。人人平时很少谈论关于人为的话题，但就在前不久，公司突然说要扩招，要招聘一批新员工。很快就来了一批新人。某天，一个新员工和老李谈天，突然说到人为的问题，老李很清晰员工之间克制谈论薪资问题，因此一再回避，而新员工却直接说出了自己的人为是5000块钱，老李马上懵逼了，居然比我还高？凭什么？老李瞬间神色变了。他把这个新闻告诉了其他老员工，一时之间，这件事情在老员工内里议论开了，许多老员工在背后说老板的坏话，很快传到了老板的耳朵里。

老板对此十分生气，老板以为，老员工头脑固化，头脑赶不上新员工。自然人为方面没有新员工高，于是老板决定在员工大会上对这些老员工抨击一下，老板说：公司对于员工的人为都是十分公正的，不满意的就自己滚开！

没多久老员工就纷纷递了辞职信，公司一下子就空了，剩下的全是新员工，营业不熟悉，许多项目都没设施举行睁开。几个月后，一直和公司保持互助的老客户，投诉产物泛起质量问题，要求马上处置，但这些问题对手艺要求比较高，而懂手艺的人基本都走了。

老客户一怒之下，要求公司退货，公司损失惨重。老板傻了！

公司发生这样的事情，基本上是双输的局势，老员工在步入中年的阶段，没了事情，公司损失更是无法估量。

既然都明白老员工的主要性，为什么这种故事照样频仍上演？然则，老员工的人为就一定应该高于新员工吗？

前两天一同伙跟我分享了一件令他头疼的事：新员工小王入职不到三个月，业绩就做到了前三，做得好好地，突然提出要去职，缘故原由是由于人为没有老员工的高。小王说，老员工整天上班时间谈天，打游戏，嗑瓜子，自己该卖力的事情推给别人做，忙完自己的事情就坐等下班。而他自己勤勤恳恳，加班加点，业绩比老员工做得多，得手的人为却比老员工少，实在是无法容忍，于是，提交了辞职报告。

面临新老员工的薪资问题，到底是那里出了问题呢？而造成这些悲剧的泉源，很可能是由于薪酬模式的陈旧与落伍。

 

在传统牢固薪酬模式下，不管是新员工照样老员工，给高薪酬意味着企业要负担高昂人力成本。

而企业赢利的要害，并不在于员工的学历、能力、资历深浅，在于员工所缔造出来的效果。

手艺人员研发了一个新产物，这是一个效果，

营业员带来新的订单，这是一个效果。

营销部门提高了公司的曝光度，这也是一个效果。

企业是凭据市场效果存活的，而不是凭据企业资历、履历。一个新开的小公司，很有可能把老字号企业干掉。

所说，对于新老员工而言相对最公正的薪酬模式，最好的薪酬方式，并不是凭据资历、能力或者履历而定，而是依据他缔造的效果而定。

KPI模式为什么行不通了？

说到宽带薪酬和绩效治理，许多人会第一时间想到KPI。但绩效不等于KPI，它只是企业绩效审核的一种工具。

作为一种进口货，它也曾经搬上神坛，被无数中小企业膜拜跪舔。直到《绩效主义毁了索尼》一文横空出世，百度莆田系医院事宜曝光....一下子，关于KPI模式的吐槽如潮水一样平常汹涌！

许多企业最先反思，KPI是否真的能辅助企业和员工改善绩效？现在，没有绝对的证据能证实这一点。

甚至，有时刻我们可以直接以为：一刀切推许KPI模式是老板和高管们治理懒惰的显示，而且，在我接触过的员工，普遍反感KPI，这是真实的！

KPI之以是难以落地，最终流于形式，有几个方面的缘故原由：

1、业绩效果提高了，员工收入却降低了

KPI的模式一样平常是这样：设定一个可量化的审核指标，让员工去执行。完成就可以获得绩效人为，没杀青则没有，或者削减。

有一家企业，上半年是淡季，某月员工业绩指标20万，他杀青了21万，获得了绩效奖金。

下半年是旺季，指标酿成了40万，效果他做了36万，由于没杀青目的，以是奖金减半。

他做出来的业绩提高了，但收入却降低了，你说员工能接受？

2、KPI逆人性，员工没平安感。

每个人都需要平安感，在KPI模式下，通常指标都是由老板或者治理者设定，员工必须去完成。

然则大多数时刻，员工心理是没底的，就算今年完成了，明年指标还得往上调，也就是说员工永远处于一种焦虑状态。

不管是否完成，路子都是越来越难走。而且照样员工自己给自己挖的坑。

不管是什么薪酬模式，我们永远不能忽略员工心中对平安感的诉求。

3、为了完成KPI付出了太大价值，意义何在？

有些员工为了完成KPI指标，用尽了一切设施，降低服务品质，降低利润率，容易准许客户无法完成的事情，这一切，都为以后的谋划埋下了祸根，虽然目的可能杀青了，然则也付出了价值，这么做对企业来说真的是好事吗？

好的薪酬激励设计，应该是让员工能吃到肉 企业能赚到钱！

有许多的企业，为了规范员工的行为，强行推行KPI模式，甚至在二线岗位上也设置了一大堆毫无意义的指标。

企业治理最主要的义务和价值，就在于盈利，没有盈利的效果，其他所有的行为都是没太大意义。

以是，在薪酬设计上，我们必须要让治理服从于绩效，让员工对企业的谋划效果卖力。

企业想要久远生长，必须让员工吃到肉，企业能赚到钱！

 

以是好的薪酬分配方式应该实现2大功效：

共赢：就是员工人为在增进，企业人为费用率反而下降；

激励：员工能清晰知道若何涨人为，而且有多维度的涨薪渠道。

对于企业高管，他拿着高昂的薪酬，理论上必须要对谋划效果卖力，但现实中，高管许多时刻都是在瞎忙，似乎做了许多事情，然则就是没效果。事情也没重点，没偏向。在这种情况下，就算高管能力再强，对企业来说，都是零。

以是想要让高管自动自觉事情，那么就有必要让高管的薪酬和谋划效果挂钩，同时让高管享受到企业生长带来的利益。

想实现员工收入越高，企业谋划效益越好，必须对过去的薪酬分配模式举行变化。

KSF薪酬模式若何让员工收入越高，企业越赚钱？

没资金没业务小企业如何留住员工？

最重要的点就是能否建立股权激励制度，让员工看到希望和美好的未来，并且有足够的发展空间去实现

KSF是一种能体现治理者和企业共赢的模式，它一样平常会给治理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求治理者拿出好的效果、效果与企业举行价值买卖，企业赢得的是高绩效、治理者员工赢得的是高收入。

 

举个例子，某门店店长KSF人为模板：

1、营业收入每增添5000元，奖励100元，每削减5000元，少发50元；

2、利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；

3、人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；

4、培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。

5、......

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以依附自己的起劲，缔造更好的效果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增添成本。

 

企业和员工共赢

相对于KPI模式，KSF对企业的价值在那里?

1、员工既有平安感，又有激励性，员工容易接受，为自己拼命干！

我们把员工的牢固薪酬，拿出40%-80%做KSF薪酬，而且分配到6-8指标上，不是为了克扣员工人为，而是为了给员工加薪。在每一个K指标上，只要员工到达了平衡点，就可以获得这部门薪酬，平衡点一样平常会选一年的平均值。

比如说某个企业整年每月平均销售额的20万，那么销售司理的K指标平衡点就设为20万，每月到达平均水平不难吧？

跨越了另有奖励哦。员工在保证平安的条件下，拼一把，能获得更多，你说，相对于KPI谁人更容易接受？

2、企业谋划风险转移，人效提高，效益增添

对企业来说，员工牢固薪酬降低，谋划压力肯定会小许多，员工拿到了高薪酬的条件一定是做出了高价值，高绩效。

员工拿的越多，企业效益越好。

3、员工自觉事情，为自己拼命干

在宽带薪酬模式下，员工想拿高薪酬的条件是，做出好效果，以是老板不需要再时刻盯着员工干活，员工会为了自己的收入，自觉地事情，而不是踢一脚动一下。

 

我们既要看懂天下，又得看清未来！

这是一个5000年从未有过的变局；

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作为一个企业的老板或者合伙人你有没有想过?

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