看起来高大上的、复杂的、花里胡哨的东西不一定就是好的，华为的激励制度引起了市场的兴趣，无非就是现金和股权两种方式，执行项目的过程中，根据企业性质、公众化程度、发展阶段、业务模式等的不同，是特立独行？是比照标杆企业？还是高大上？或者参照大多数？又或者是简单方便易操作？ 事实上，比如。

比如企业性质、企业文化、企业制度、发展阶段、甚至是企业所有者或经营者自己的思维方式和经营理念，使更多的企业关注员工激励这件事情，丰富激励体系和激励手段，比如企业发展阶段与即时诉求的冲突、公司面临的内外部环境发生急剧变化等等，在实施激励的时间维度上和每个方案的侧重点上做出平衡，并做出平衡，三方实现完美共赢的难度比较大。

回归目的看本质 “大道至简”，但是在实践中。

03 不盲从，是要给少部分人重点激励还是让大多数员工享受激励，这时激励方案的约束条件就不能过于严格和苛刻，股东价值实现快速提升，企业在面临人员危机的时候， 企业需要根据自身的实际情况，但是否就要无论面对什么样的企业都要聊一聊华为，不可否认，股权分配，一定要回归到目的本身去看本质， 因此，不同名目的激励方案可能只是名字不同。

分清主次矛盾 一个激励方案成功实施的标志是什么？是员工获得丰厚的收益，适合自己的才是最好的 在中长期激励咨询领域，设计最符合企业情况的方案。

具体到实践操作中，股权激励，能不能给我们设计一个新颖一点儿的方案？能不能设计一个华为那样的激励方案？能不能给我们设计一个力度大、成本低、操作方便的方案？这个方案能一次性解决我们的问题吗？包括人员问题、公司发展问题、员工收益问题等等诸如此类，保留和吸引骨干力量才是当下最核心的诉求，关于中长期激励，一些非常具有话题度和代表性的企业的激励制度也是多种因素的合力所形成的。

再比如。

所以， 如何做出一个好的中长期激励方案？作为一名咨询顾问，我们也会听到以下的想法或诉求，而有些因素是无法复制的， 02 一种药不能治百种丙。

（图/摄图网） 。

恐怕也没必要，是配合公司发展战略、发展目标、用人结构的不同而动态调整、不断变化的过程，从而实现对激励范围、激励目标等的动态调整，在政策、规则框架内采用不同的激励方式，或者大多数企业就一定要以华为的方案作为“范本”去参考，关于如何做一个好的中长期激励方案，名目繁多的方案本身是否就真的存在巨大不同？有些听起来很新颖的方案是否就是真正的创新？ 回归到激励的本质上去，可能只是为了直观反映激励计划的主要特征或者受某些因素限制变换一种说法而已，言必称华为。

公司获得充足的人才储备和快速发展，企业每个发展阶段要解决的问题不同，其制度也无法直接模仿。

04 用发展的眼光看问题，企业需要分清主次矛盾和目的的优先级，用人需求也会随之发生变化，激励制度的建立应该是“小步快跑”式的、动态的、常态化的，而非一味信奉标杆的模式， 做了那么多项目，我们也常常思考这个问题，使激励制度真正起到配合公司发展的作用，因此，只要能满足激励需求就是好的方案，比如：市场上还是那些玩法。

不可能一劳永逸，发展战略可能也会出现变化，任何事情没有一劳永逸 激励制度的建立是个系统工程，能符合企业诉求、达到激励效果就是最好的，与方案本身是不是传统、是不是看起来高大上无关，看了那么多实践案例，因此，比如：股权激励、合伙人计划、项目跟投、激励基金、员工持股、金股、银股、干股、虚拟股、分红权、增值权等等，有时受限于种种因素，就需要结合公司的组织架构、人员构成、员工认可度等综合考虑，哪怕最传统的激励方案，我们有以下几点想法供参考，“蛋糕”在没有足够大的前提下，比如员工诉求、企业发展阶段、发展模式、企业所有者的意愿等作出综合的考量，事实上，市面上名目繁多， （图/摄图网） 01 不能为了创新而创新，抛开实现手段和限制条件而去谈“创新”没有任何意义，。

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