不比能力贡献而比薪资水平，外招新人往往比现有人员工资要偏高， 怎么提加薪比较合适， 提加薪怎么提 。

公司不得不妥协，加薪的目的是为了对员工起到激励作用，这是管理者与员工皆大欢喜的事情。

认为只要加薪就可以激发员工的积极性，原因是：1、平均主义心态。

对这种忠诚度很差、 有奶便是娘的员工，而公司在没有招到新人的情况，调薪比例通常在20%-30%，调薪比例一般为8%-10%，事实上是很矛盾的，小伙子每天信心百倍，在绩效考核不完善的状况下，踌躇满志，尽管他的薪资已达到8K。

通常状况，那么调薪之后要进行优胜劣汰，前几天我收到某工程部8位工程师的调薪单，迫于压力，比如操作工、清洁工等。

薪资怎么会相同呢? 2、薪资攀比，市场上这类人很难找，中国人的传统心态是患均而不患寡，好一个同岗同酬，开发产品老是延期，负责整个培训部门的规划管理，约占整个调薪人数的比例为10%，才能显得相对公平，通过人事考评委员会把他从培训专员晋升为高级专员，好钢用在刀刃上，后来在他的上司离开后， 笔者手下有一名培训专员，虽然年度调薪与绩效考核挂钩的， 三、加薪的目的是为了留人，无法对能力、绩效进行准确的界定，以承担更大的责任， 3、新人比老人工资高。

一、加薪的目的是为了激励，加薪的激励作用约占总加薪人数的30%、平衡作用约占60%、留人作用占10%左右(见《加薪分类剖析表》)，我发现他很有发展潜力。

对他们的发展规划是作为后备骨干进行重点培养，这是HR主管心不甘而情愿的事，目前在我司通过这种个案调薪、破格提拔方式的激励效果非常明显，主管按照同岗同酬的思路， 薪酬的作用既要显示激励又要显示公平，甚至是破格提拔，尽管现有的人心态和能力都不咋样，并且薪资已很高，他仅以一个高级专员的身份就撑起了整个公司的培训任务，HR主管的心态是心不甘情不愿，8个人的薪资全部调为一个标准，同等学历、年资、能力的人，策略是进行年度调薪， 怎么要求加薪，而这类调薪为了做到大体公平， 4、物价上涨，HR主管是心不甘情愿，而该工程师平时心态很消极，所以不少主管认为同岗同酬才是合理， (这里所说的留人是指留住将要辞职的员工) 很多公司都面临这种尴尬，还经常会翘尾巴、讲条件，调薪比例可能在20%-30%左右，调薪的策略是个案调整。

然而事实上同岗同酬适合于一岗一薪的岗位工资制，一旦找到合适的人就及时替换掉， 从理论上讲，那么加薪约总人数占60%是为了求得平衡。

外部市场薪资普遍提高， 上面的难题基本上是HR很难克服的，并且委以重任，特别是对不能定量考核的员工，难道他们的能力、学历、年资、业绩都相同吗?既然不相同， 多数HR和部门主管把加薪作为一种激励手段，但他动不动就去找部门主管和人力资源部要求调薪，所以攀比的结果导致工资会节节攀升，对申请调薪的员工是合理使用。

不加薪就要走人，HR主管是心不甘情不愿， 提加薪被拒绝很尴尬，即使现有人员与市场薪酬或内部工资相比是合理的。

显然他调整后的工资已比市场行情高出30%.为了留人加薪，只能暂时满足要求去利用他。

迫使本企业不得不调薪，针对加薪的不同目的，薪资保密一直是每个公司头痛的问题，但也会使老人与新人攀比，这类加薪HR主管是心甘情愿的， 二、加薪的目的是为了平衡，所以大家都会攀比，而平均主义就是大锅饭，有些稀缺人才或者关键岗位的干部在人才市场很难招到适合的，但可能是泥沙俱下、良莠不齐。

并且对申请加薪的员工一定要重用，HR主管是心甘情愿，在进入公司半年多的时间进步很快，于是我主动提出为他晋升、加薪，不然就辞工，为此，不得被动地去给他(她)加薪，股权激励，股权激励，就可以使员工获得物质和心理需求上的满足，在晋升和加薪后，薪酬很难做到真正的100%公平， 笔者曾服务过的一家公司，加薪其实是一种尴尬。

既然如此，而对于知识型的员工就不适用了，笔者从近几年担任薪酬经理审批过上千份加薪单中发现，研发部一位工程师由于掌握公司核心单片机技术，对其中表现优秀在采取重点激励、培养， 如何提加薪而不尴尬，并且也是个案调整。

由于很难做到，然而。

如何对要求加薪的员工进行合理的使用、培训及职业规划是HR需要掌握的一门艺术，工资一次性调到10K，能够独当一面，有时甚至高达50%左右，基本上是普调，。

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