在人才缺乏的时代，千军难得，一将难求，留住关键人才成了企业的战略性问题。有人才有可能，有人才能占据快速占领市场，为此，企业绞尽脑汁，使尽浑身解数，于是“股权激励”与“合伙制”这种用人、留人的激励措施便应运而生。

许多企业家和高管以为，企业实行股权激励就是实行合伙制，所谓合伙制指的就是股权激励。其实，这是一种很大的误解；二者看似一样，实则有着本质的区别。那合伙制与股权激励毕竟有什么区别呢？

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合伙制≠股权激励

股权激励从管理的角度仅仅是一种激励手段，而经营主体的经营、控制本质没有改变，它仍然是以老板为中心的管理模式。

合伙制则是去中心化的经营理念，重构人才与企业的关系，依据合伙人贡献的大小，如资金、能力、资源等，双方形成合作股权的比例，通过合伙制的选拨机制和退出机制，确保“谁创造谁分享”原则，充分尊重人才。

差异化的利益共享

股权激励重点在“利益共享”，共担也仅仅是效益利益，而不是企业所有资本损失的共担。

但合伙人制不仅仅止步于利益共享，它完整的思想是，要建立“共识、共创、共担、共享”的企业文化。

短期激励和长期激励

股权激励相对于合伙人制属于短期激励。受激励者往往存在短视思维，只关注他们是否能获得当前的利益，以获得每年或几年价值增量的分配。

合伙人制则是为了激发合作人的持续创造和行为贡献。合伙人必须从企业的长远发展的角度思考和行动，才能使企业长青。企业发展要的不是股东，而是企业长期发展所需的合作伙伴。

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选择的对象不同

实施合伙人制的企业，期待拥有一群围绕企业发展共同努力的人才，更青睐有一定业务能力的人才，能够带团队、带队伍，完成良好团队业绩的人；更青睐在某一领域有特别才能的人；更青睐有特别资源的人。同时，要求合伙人认可公司的文化和理念，以期实现事业共识，实现志同道合。

合伙人制更注意发掘人才的价值，而不仅仅是资本的价值；其分享的是贡献价值的大小，而非投资金额的大小。合伙人制企业一般不要求有过多的人，应根据情况进行严格的人员限制。

而股权激励则是面对企业的所有成员，也可以选择能够创造出更高业绩或有创造更高业绩潜能的人。

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灵活性

股权激励有严格的程序和法律要求，如资产评估、占股比例、利润公开等，退出严格受公司法约束；而合伙人制的适用范围较广，可以采用事业合伙、股东合伙等各种形态，退出也相对灵活。

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与股权激励相比，合伙人制的优势在于：

合伙人既出钱更要出力；

合伙人分享的是增量价值，向市场要利益分配；

合伙人不分股东既得利益，而是持续做大股东利益；

合伙人的收益更与团队增量价值、个人贡献价值关联；

合伙人将管理者转变为经营者，实现高度利益趋同。

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合伙制与股权激励有很多不同之处，概括起来：

股权激励具有资本整合的内涵，而合伙制是资源整合；

股权激励侧重于资本的价值分配，合伙制关注的是人创造价值的分配；

股权激励受到法律和其他因素的制约，合伙制相对更加灵活，具有较大的想象空间；

股权激励要求参与者对投资负责，而合伙制还要求对经营负责。

不是老板想不想合伙，股权分配，而是这个时代务必采用合伙制。

无数案例证实：股权适合留人，合伙才能激励。

合伙人制成功案例一：海尔的变革。

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2013年，海尔进行了以“内部市场化、组织失控、自由竞争、内部创业”为核心的变革，倡导推行“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，形成了三种形式的有限合伙人机制。

第一是人单合一自主经营体。在用户需求推动下，由来自不同职能部门的内部市场链各环节的人员（包括市场、企划、研发、生产、人力等环节）组成的，共同对用户的需求进行反应，并独立核算投入产出的自主经营团队。这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

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