“案例”一家公司通过不断优化人才研发团队，由其组建的“同一代五代”研发团队的研究成果在2013年初获得了当地市级科学进步特殊奖。一年来，一家公司赞扬了研发集体中的杰出人才，并向每位员工颁发了很多现金奖励。但是，出乎意料的是，在奖金被“收取”不到一个月的时间里，八个人辞去了工作，其中包括五名关键工程师。一家公司的人力资源总监感到困惑。俗话说，在奖赏下一定有一个勇敢的人。出乎意料的是，这些高素质的工程师在安寨企业B中的收益不如企业A中的收益高。经过调查，人力资源总监发现获得市科学进步奖的同一位工程师可以被授予荣誉头衔。根据职位和贡献的大小，获得B公司的优秀模范，高级工人，明星员工和杰出青年奖。 ，企业B还解决了一些工程师的家庭成员雇用问题。尽管转换为B公司的工程师的职位没有改变，但他们的职位已经改变，其中一些被授予“首席工程师”或“高级工程师”的身份，还有一些被任命为“学科负责人”。美国著名管理科学家彼得？德鲁克首先提出了知识工作者的概念，即“掌握并使用符号和概念并使用知识或信息的人。”时间变了。尽管学术界尚未对“知识型员工”做出准确的定义，但知识型员工的范围目前正在扩大。除了Drucker眼中的经理或执行经理外，大多数白领和高级专业人员都可以被包括在知识工作者类别中。不仅如此，随着80年代后和90年代后的崛起，以知识为基础的劳动力也呈现出年轻化的趋势。他们主要从事脑力劳动，思维活跃，行为独立，富有创造力。知识型员工的专业价值的实现是他们自身知识的创新实践的过程。结合以上情况，人力资源经理可以得出以下启示：在巴西扇动翅膀的蝴蝶很可能在美国德克萨斯州引发龙卷风。同样，有效的激励措施不仅可以保留一名员工，稳定一支优秀的团队，还可以更好地确立公司在行业中的品牌地位。个性化的激励措施更具活力。在这种情况下，A公司仅向知识型员工提供现金奖励的方法就具有明显的“大锅饭”现象。对于80年代后和90年代后的员工来说，金钱自然可以解决许多实际问题，但是对于50年代和60年代后的员工而言，金钱却并非如此。对于人力资源工作者，不同年龄的员工，尤其是知识型员工，需要实施分层的，针对性的和个人的激励措施。对于基层员工，特殊是80年代和90年代出生的，长时间没有工作且处于“工作状态”的员工，其基本需求通常是人身安全。管理人员应考虑提高其薪酬，并使用诸如薪金和福利之类的激励措施来适当地激励他们。但是对于60年代和70年代出生的处于“专业状态”的中层雇员，物质保障已不再是主要需求。他们更在乎精神上的满意和尊重。因此，对该职位的肯定和提升是对他的真正尊重和认可。因此，授予他们高级工程师，技术总监和学科带头人等荣誉不仅可以鼓励物质，还可以打动他们的心。对于50年代出生的高级人才来说，他们已经处于“职业状态”。与物质收入和精神上的尊重相比，他们更关注工作的挑战，成就感和家庭幸福指数。因此，公司可以根据情况为他们提供具有挑战性和困难的任务，信任他们并大胆地授予他们权力，并采取各种措施解决实际问题，以使他们忠于公司。一般来说，当员工的基本需求得到一定程度的满意时，他们会追求更高层次的需求，从而逐渐增加，更高层次的需求对知识型员工更具吸引力。这不仅是Mas。罗的五级理论的详细应用也证明了中国的一句老话：“当你在一个筒仓中时，你就知道自己的耻辱。”快速激励和鼓舞士气。大多数公司将总结和表彰会议推迟到今年年底。嘉奖和奖励只能兑现至年底。许多公司老板和人力资源经理甚至将此“延迟”视为约束和约束员工的“魔术武器”。在上述情况下，研发人员集体跳槽的问题在很大程度上是由于激励措施和兑现时间的不一致。如果激励措施不及时，员工会认为上司没有意识到自己的价值，辛勤工作和辛勤工作自然不会得到回报。越来越多的年轻员工在职业生涯规划和发展中更加自信，并且勇于接受挑战。如果他们的努力没有得到及时的尊重和认可，那么当他们最喜欢的公司扩展橄榄枝时，他们可能会毫不犹豫。离开原来的企业去找另一份工作。国外无数经典激励案例证实，公司提供的激励越及时，员工的士气越强，激励效果越明显。在许多人力资源管理实践中，强烈推荐美国Foxboro Corporation的“金香蕉奖”案。作为一家生产精密仪器设备的高科技企业，Foxboro的技术改造项目的瓶颈尚未解决很长时间，这使总统感到头疼。深夜的一天，研发人员闯入总统办公室，解释了一个新主意。总统认为这个想法可以有效克服困难，因此他想立即奖励研发人员。在抽屉里搜寻了一会儿之后，他尴尬地把它拿出来。一件事-一根普通的香蕉，鞠躬并交给了研发人员，但是这一举动使研发人员流下了眼泪，因为他感到自己的专业精神和在科学研究中的辛勤工作受到了企业主的尊重和理解。 。从那时起，该公司向克服重大技术难题的技术人员颁发的奖项是香蕉形的金色别针。当然，股权激励，在中国也有很多有效激励措施的案例。 2010年5月3日，在北京宣武南菜园，一名男子用刀绑架了一个女孩。警察在五分钟内赶到了现场，并在严重情况下制服了嫌疑犯。事发两个小时后，北京警方举行了新闻发布会，对警察的功劳公开表扬。公安部副部长，北京市公安局局长亲自走访现场，与涉案警察一一握手，切实实行“奖惩”。如果激励措施不及时，即使提供昂贵的现金奖励，激励效果也会大大降低，精英人才已成为他人的有效干部。稍有一点，公司很容易就无形中留下“嗅探”行业知识工作者的坏印象。有效的激励措施不应忽视内部晋升。在人力资源管理的实践中，许多经理认为激励措施可以使知识渊博的员工更加努力地工作，从而可以提高部门的效率。如果他们有福利，他们应该支付更多的工资并获得更高的工资。为了使知识渊博的员工感到满足，员工在满足后会加倍努力，从而形成人力资源价值应用的良性循环。实际上，这种“理所当然”的想法通常与工作实践大不相同。从A公司的案例中不难看出，现金奖励对知识型员工的影响非常有限。为了实现职业发展目标和人生价值，A公司的工程师更愿意以薪水稍低的价格转到B公司。不仅如此，由于经济发展和工作交流的需要，许多公司在职位上有很多限制。原则上，公司将设立一个首席部门的主要职位，并配备几个副职位。如果没有重大变化，则公司或部门的领导地位在三到五年内基本保持不变，这在很大程度上阻碍了相当一部分知识型员工的晋升。 B公司的内部晋升机制值得借鉴。 B公司的内部晋升，例如总工程师，高级工程师等内部荣誉彰显了吸引人才的魅力。由于部门负责人的数量有限，如果您想改善研发团队中其他知识渊博的员工的待遇，内部晋升将成为“阳光阶梯”。通过内部晋升和其他方法帮助知识渊博的员工实现理想，可以赋予他们强烈的归属感和荣誉感。同时，知识工作者对知识，个人和职业的不懈追求大大超出了他对组织目标的追求。如果知识工作者认为他们只是在公司工作，则很难维持对公司的忠诚度。因此，公司不仅必须向知识工作者提供与其贡献相称的报酬，以便他们分享自己创造的财富，而且还必须充分了解知识工作者的个人需求和职业发展愿望，并提供适合他们的晋升渠道。要求。 ，赋予它更大的权利和责任。只有知识渊博的员工可以清楚地看到他们在组织中的发展前景时，他才愿意与组织建立长期合作关系，建立荣誉与耻辱的伙伴关系。在知识经济时代，产品的技术含量，产品附加值的提高以及企业的核心竞争力都取决于知识工人及其隐性的人力资源价值。作为公司服务的骨干提供商，有效的人力资源激励措施必须符合知识渊博的员工的特征，规定正确的补救措施，并防止失败，以创造积极而令人舒畅的工作环境。

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