最近去陕西安康拜访了百惠商贸的聂必权总。聂总是新经销的老朋友，参加过新经销的很多次大会，关注新经销的朋友应该不会陌生，新经销也曾报道过。

之所以新经销愿意报道，一个很重要的原因：聂总个人格局非常大，在内部组织管理上通过合伙人模式分钱、分权。在整体不景气的环境下，他的生意连年增长。

-01- 合伙人模式

陕西百惠商贸采取的合伙人模式，概括来说，为了留住优秀人才，激活能动性，公司采取和部门经理、主管做虚拟合资模式。

公司占股70%，合伙人占股20%，员工占股10%，但合伙人和员工的占股，不需要100%实缴，员工只需要出30%钱，就可以分20%股权里面的100%分红。

这里有两个细节：

1. 公司是给合伙人正常给开基础工资和提成的，收入是员工的生活保障；

2. 员工出钱，以小博大，比较小的资金量，可以获得比较大的投资回报率（30%股本金投入撬动100%分红）。

作为合伙人，为了获得投资更高的回报率，会加倍努力工作。如果只发销售提成，员工一般都只看短期利益。陕西百惠的模式，既保障了员工的短期利益，又把公司的长期利益通过分红，牢牢的与员工捆绑在了一起。

在趁着聂总不在的时候，顺便问了一下他们公司的合伙人收入，拿的最多的合伙人，年收入接近百万，其他几个合伙人，也基本上能够拿到四十多万的分红！

这让我很震撼，一个四线城市的安康，如果一个人能够拿到这样的收入，这个人会有多大的能动性！我也就明白，为什么陕西百惠在安康做成功之后，又可以连续在西安做成功，把生意规模做到4个多亿！

我发现陕西百惠商贸的模式有几个特点：

1. 百惠的合伙人模式，针对的必须是成熟的品牌，有较强的盈利能力，能够独立部门，独立经营，独立核算，独立分钱。

2. 百惠的生意，以KA为主，而且有非常明显的聚焦性，产品渠道类型较为单一，比较容易管理。只做百货，纸品，卫生巾品类。

3. 合伙人会深入到生意的内部，管理详细的事情，对业务较为认识，并且客情较好。而且聂总专业性极强，战略和战术水平都非常高，也能够长期带领队伍打胜仗。

4. 业务层与利益层统一。关于合伙，只合伙其管辖的业务，即“我是这个品类，或者是我是这个渠道的，我只为我自己的利益负责，其他的利润，我不参与，或者参与的很少。”

综合来看，百惠目前的模式，有较强的可落地的实操性。通过合伙人模式，有效激活了高管的积极性，并且全力以赴为公司，为自身去改善利益。在一些局部市场，经销商代理了成熟的品牌，有一定的成长性，为了发展和留住人才，可以借鉴。

如果想要复制，也有几个细节要注重：

1. 必须要持续盈利，要持续胜利，要持续增长，没有利润，就没法分钱。

2. 员工不见兔子不撒鹰，如果看不到准确的利益保障，是不会往里投入资金。只要不往里投入资金，就不会有主人翁精神，去认真做事。

3. 要求财务核算非常强大，能够实时将每个人、每个门店、每个产品的营收经营情况，分析清楚，让公司保持持续的透明。

4. 老板的格局真的大，要真的敢分钱，敢拿钱让员工占到便宜。

陕西百惠商贸的合伙人模式最大的优点是：

1. 激活员工，增强员工的主观能动性；

2. 留住人才，赋能人才，避免优秀的人培养成功后带着资源变成自己的竞争对手；

3. 解放了老板自己本身，有更多的人，发自肺腑的，为自己去思考公司的事情，让老板有足够的时间思考战略，提高生活质量。

但是我们要清楚地看到，不同的品类，有不同的市场操作特性，不能用一种模式覆盖所有的行业。

做KA这类的大店渠道，卖的好坏，关键并不在于导购，而是基于业务经理的资源客情和专业度，是否能够从卖场采购那里获得更多更好的资源，这就要求对负责KA的人的要求比较高，这类是稀缺人才，所以百惠是通过这种模式，把这类的人才给锁定住。

在想想食品饮料，和日化纸品品类显著的不同点在于：高频，高同质化，低关怀度，即时性消费，产品要做到无处不在，唾手可得。所以需要覆盖极多的门店，而且终端操作极为复杂，需要持续不断的维护才能够保证有效的分销，单品毛利极低。

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