最近经常有校长来咨询我股权的问题。

第一类是外面的人想投资，占一定比例的股权。

我的观点是：外面的人除非可以为你提供品牌，老师培训，课件教材，招聘，团队建设方面的支持，否则不要轻易拿别人的钱给出股份。

教培行业发展的瓶颈不是资金，也不是各种资源，而是人才，我们一定要珍惜手里的股权，今后要用股权（或者分红）去吸引优秀人才全身心地投入我们的事业，学校才能做大。现在能用钱解决的问题，不要给股份，就给钱。

比如，什么人有教育局的资源，或者是公立校退休的校长，说是可以帮我们招生，愿意投资，是否可以给股权？

我的观点是：校长在招生困难的时候，很容易高估了这些资源的作用，其实也就是招揽种子用户时有点作用，最后学校的发展，还是得靠我们自己的质量和服务，就是种子用户其实也可以通过低价引流课来解决。

如果不能全职做，只是出钱，或者许诺对接资源的，都不要给股份，真的需要他们帮忙，另外想办法，可以签个项目合作协议，从项目收益中给提成。一旦给出股份，以后很难收回，麻烦很多。

但是，如果自己是小机构，当地有品牌的大机构希望参股，我认为这种情况可以考虑，大树底下好乘凉，资源共享，抱团取暖，股权激励，对双方有利。当然前提是双方的价值观契合，才能走到一起，没有这个前提，就不可能合作共赢。

第二类是内部的骨干老师想投资，占一定比例的股权。

校长比较动心的往往不是对方出资，而是可以因此栓住骨干老师的心，一起创业发展。

这又分三种情况。

一种是新开校区占股份。

我认为比较好的办法是根据对方的能力和经济条件，请他（她）出资10%到30%，投票权（决策权）还是在校长手里，不过可以给到20%到60%的分红，能力强，占股比例可以高些。

在理论上，学校要拿到决策权，但在实际操作中，还是尽可能要尊重骨干老师管理学校的意见，否则对方感受不好，就不可能尽心尽力合作舒畅。

第二种是老校区占股份。

详细方法可以参照第一种，只是老校区的估值问题需要解决，建议按年利润的5倍计算。

计算利润的时候，要注重在成本中计算固定资产的折旧，以及考虑税收问题，有些学校财务不规范，看上去利润很高，实际上没有那么高。

第三种老校区还没有什么利润

这种情况只能相互协商，校长过去的投资金额可以做一个参考。

邀请骨干投资占股需要注重几点：

1 双方的价值观是否契合？在短期利益和长期利益的平衡方面能否达成一致？是否会急于投资回报？

2 对方是否有承担风险的意识和能力？学校如果出现亏损是否会心态很不好？

3 对方是否有管理能力？还是仅仅只有教学能力？股权很珍贵，只有具备管理能力的骨干才值得给股权。

4 要设计好退出机制，对方如果离职，学校有权原价收回股权。

以上说的只是一般情况的一般处理，关键还要看对方是什么样的人，给股权必须要慎重，特殊是对方出资的情况，如果成为股东后对学校的作用不大，校长后悔想退股，也处理起来很麻烦，给别的骨干老师看到，无法站在校长的角度思考问题，也会有不好的感受。

新校区给股份比较容易，而且利润要大家做出来才会有，股份能起到比较好的激励作用。

老校区股改比较难，每个人对学校的贡献难以量化，而且以前贡献大，以后未必贡献大，如果利益过多倾斜给老人，会阻碍新人的积极性，更何况骨干老师大多数都是教学能力强，带团队的管理能力也不太好量化。

这种情况还有一个处理方法：不给股权，给分红。

可以按分校核算，也可以按项目组核算，按分校核算需要分摊总部的管理费用。

按项目组核算怎么做呢？

比如语文数学英语，按学科分成几个项目组，每个项目组独立核算利润，学校按一定比例给到项目组的几个骨干去分。

项目组的营收必须是消耗课程，成本方面，人力成本归哪个项目组的比较清楚，不太好办的是需要各项目组共同承担的房租，行政等开支，可以按营收比例来分摊。

亲兄弟明算账，建议每个月都把核算结果给到各项目组的负责人。

股权问题关系到学校利益的分配，做得好，大家的积极性高，做得不好，麻烦多多。

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