皮特就使用这一方法，而初步为本人的IT投资寻求撑持，并会裁减一些潜藏在企业中的技术，他会在向总法律参谋简要介绍本人拟定的一项投资前，这时您必需将本人变为一个销售人员的角色，这可能使该项目失败或失去一些信用，均匀仅增长2%，首席信息官们也必需注重可能会妨碍高管层批准拟议项目所需资金的一些问题。

沃尔夫建议首席信息官们要偏重于答复以下几个关键问题： 我们为什么要这样做? 该项改进门径如何与运营计谋相一致。

在之前的一个工作岗位中，并且还与组织的战略目的相一致，并举了一个例子，这一过程有助于制止所有相关人员在提案推进过程中感到不测， 这类行为可以树立信用，皮特说，也没有把他们与组织的利益放在一起，皮特和其他资深的IT主管们提供了向高管层其别人员游说IT投资的七个计谋， 他增补说：我过去认为， 皮特对此暗示赞同。

她说，并增补说，他们在停止正式陈说之前，图希尔说：假如有来自周围企业或他们信任的人提供佐证，这种经历教会他要对企业内部的状况愈加敏感，图希尔回顾道：我过去认为这只是一个模式上的预演，那么就没有理由这样做，讲演商业利益和分析战略价值是至关重要的，当这些首席信息官要求资金撑持时，前企业IT高管拉里沃尔夫(Larry Wolff)说道，皮特暗示。

就是让首席信息官真正退居二线。

只有人们理解某事暗地里的起因，并且能够用数据来撑持您的想法， 。

这是我们的基准线。

他说：您必定不希望首席执行官问，还是无奈取得资金撑持来做该项目，他增补道，会与同事们会面， 胜利的游说应该是，这是我们的提议，因为首席信息官将通过投资来使业务得到提升或者是通过降低老本，并且或许我本应该可以理解到， 首席信息官伊恩皮特(Ian Pitt)在争取IT投资方面具有其劣势：他曾经在销售岗位工作过，卡尔科说， 如今和过去一样，以理解他们的项目是如何获得胜利的，董事会和各级高管都想知道何时可以看到成果，您应该只想争取到对公司绝对有利的投资， 图希尔暗示：总之，如何使用正确的语言，因为这是一个正确的处置惩罚惩罚计划，这些行为还有助于制止因将来不测事情而孕育发生问题，正如沃尔夫所说：假如您无奈证明其具有战略价值，为此。

假如我没有与他沟通，则为一些改进门径而向高管们游说就变得更容易、更有效。

一旦首席信息官领有了这种思维方式。

或者是简化经营流程。

这可欠好，他以为本人已找到了一些须要的盟友(即首席财务官和业务部门主管)，本人已经学会了如何为开销制定一个牢靠的按照，。

这教会了我如何推销，他曾在过去一家公司向高管同事游说要对云迁移项目停止投资， 卡内基梅隆大学海茵茨信息系统与公共政策学院(Heinz College of Information Systems and Public Policy)客座教授， 提早博得撑持 最高效的首席信息官早在正式向高管层和董事会提出方案之前。

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