随着越来越多的企业希望通过创新来提升利润，Liberty Mutual的技术团队做了额外的努力，创造了一个能够盈利的解决方案，并据此成立了一家新公司。

根据2020年的CIO报告，现在每三个首席信息官中就有两个把创收作为了一项重要的工作职责。通常，这会涉及到交付新的技术，以促进现有的创收过程或支持与业务合作的新流程。但是也有例外，因为一些IT组织已经成功地开发出了能够以向其他公司销售的形式带来收入的产品。

Liberty Mutual的IT部门就是这么做的，他们首先开发了一个名为myHub的内部员工平台。这些经验让我们能够深入了解首席信息官、他们的技术人员和组织作为一个整体是如何培养创新文化的，而正是这种文化造就了这些成功。

“这是一个很好的例子，说明在这样的环境中，创新的首席信息官可以产生广泛的影响，”Gartner的首席信息官研究小组的分析师Jackie Fenn表示。

创业精神

Liberty Mutual的IT最初开发myHub是为了帮助保险公司的员工能够更容易地处理管理任务，比如批准员工的费用报告。随着它的发展，这个平台变得是如此有效和受欢迎，以至于Liberty Mutual的高管们决定以Workgrid的名义把它卖给其他机构。

“我们有办法提供更好的体验，我们认为其他人也可能会对此感兴趣，”执行副总裁兼首席信息官James McGlennon表示。

Workgrid的出现可以追溯到2013年，当时McGlennon的团队刚刚开始敏捷的软件开发实践，并迁移到云。新成立的小组在sprints阶段工作，他们与业务线的工人合作，他们还参加了黑客马拉松。

“我们正在打造新想法的原型，并试图让业内人士一起承担风险，”McGlennon表示。这个想法是“挖掘员工的创业精神，并决定如何帮助他们实现他们的想法。”

管理层要求IT员工思考能够提高员工生产力和用户体验的技术。

“我们已经在考虑如何优化员工的体验了，并正在询问我们是否有机会帮助他们完成日常的工作。我们一直在思考数字化体验，以及员工天天都在做什么，”McGlennon补充道。

这些就是公司领导在员工处理日常管理任务时所发现的痛点，例如检查休假计划、审查休假资格、向团队成员发送调查、处理费用申请和批准采购订单。工作人员必须离开他们主要工作职责所使用的系统，然后在不同的应用程序之间切换以处理这些管理任务。

“当我们看到这一点时，我们看到了一个巨大的机会:人们花在这些任务上的时间就是我们想要带走的东西，”McGlennon说。“我们想出了一个解决方案，如果有人必须做这样的事情，它就会弹出一个小消息，只需点击一下，他们就可以看到所有信息了，然后只需点击一下就可以得到批准。他们可以在不关闭核心系统的情况下完成所有的这些工作。”

“我们看到，我们能够实现的生产率效益将给我们带来相当不错的回报，”他补充称。

从构思开始

McGlennon和Brett Caldon，一位17年的Liberty Mutual IT员工，管理着公司的软件创新部门，并领导了开发这个产品的小组，他们认为IT有能力开发这个解决方案是有原因的。

他们列举了IT与业务的联系和协作，这使得IT能够识别技术可以带来改进的领域。“我们一直专注于促进业务的发展，”Caldon表示。

他们还认为，高管对公司的支持，以及公司将技术视为促成者而非成本中心的愿景，也值得称赞。“我不能否认，这始于领导层和他们对科技未来发展方向的愿景，”Caldon补充道。

他们还列出了IT向敏捷和云原生开发实践的转变，以及IT对数字化转型的拥抱。Caldon表示，公司采用了一种产品的思维模式--“像销售产品一样进行开发”--使用“自我激励、自我指导的团队，并且让业务人员也一起参与开发软件”。

McGlennon和Caldon表示，这些因素造就了创新所能够发生的文化和环境。

因此，在2013年，当首席技术官和人力资源经理要求IT部门“考虑我们将如何解决这一问题的时候，不仅要求在技术上可行，而且还要能够得到认同，而我们只有一张空白的画布，”Caldon解释道。

IT与业务部门的同事们举行了创意会议，以了解他们想要解决的痛点。IT建立了原型并得到了反馈，并推出了一个最低可行的产品，可以随着时间的推移加以改进。

该公司在2014年底交付了这款数字助理的原型，并在2015年初向所有Liberty Mutual经理推出了该产品，然后在2015年的年中向所有的5万名员工推出了这款产品。即便如此，公司仍在继续寻求员工的反馈，并根据这些信息来做出改进，Caldon说。

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