【MBA中国网讯】最近在网上看到一篇文章，题目是“你们先开发出来，我再提需求“，文中提到一位信息部门的主管接到一个软件项目，然后和多个用户部门需求调研之后，他们都没有提出明确的详细需求，只是让他“先开发出来，再提需求”。于是，这位主管苦思冥想之后，找到一个高招，召开所有部门主管还包括公司的总裁的项目演示会。当时会议室里坐了满满一屋子人，那位IT主管打开投影仪，开始演示他的项目。

大屏幕上显示出项目的标题。几秒钟后，电脑的CD-ROM自动打开了，几秒钟后，它又自动关闭了。就这样，演示结束了。其他部门的头头们都纷纷询问是不是设备出了问题，这位主管说：“没错，只是打开CD-ROM，然后再关上它”，紧接着又说“你们，没有一个人告诉了我你们想要什么，所以我就照我自己的想法做了一个。你们还想不想再看一遍”。

可想而知，这个会议开的非常不成功，充满了愤怒的气息。但是这位信息主管，得到了自己想要的，在那天下班前，他从各部门收到了他们对项目的需求。然而，接下来却是另外一种结果，股权激励，随后的几个月里面，各部门的头头们都没有理这位信息主管。可想而知，这个软件项目最终的命运，或者这个信息主管最终的命运是什么。

而我在做咨询行业之前，在企业里面做了14年的IT部门主管，如果是之前看我肯定觉得非常的解气，因为和我之前的遭遇简直一模一样。因为，我需要拿到一个明确的需求，否则我就没有开始的方向，而且因为后期需求的经常变化，会让我和我的团队筋疲力尽。但是，随着进入咨询行业之后，我的看法发生了一些变化。

首先现在随着市场需求的千变万化，业务的复杂性越来越高。企业在成长过程中，也发展了很多种不同的业务，因此公司的信息平台也越来越多，比如传统型的企业会有ERP，APS，MES，CRM等，甚至很多超前的企业已经使用了云技术、区块链、物联网等技术。面对市场变化的时候，其他部门的头头因为缺少IT知识，所以对需求理解非常模糊，甚至他们只想到我要用信息化手段去解决，但是详细解决什么或者怎么解决，都是不知道。所以，他们是不可能提出明确的需求，即使提出来也是没有经过思考而随便给出的一些需求。这个时候，作为公司的IT部门的主管，我们需要做什么呢?我们有着丰富的IT知识，对IT的发展趋势也非常的了解，我们还只是定位于IT部门的主管么?

我觉得，IT部门的主管怎么样带领IT部门在需求未知的环境下发展更好，而不是作为一个二线部门去支撑业务。在个人的职业生涯上，也不仅仅是为了一份工作或者说为了生存而打工。我们需要有着一个更大的目标，那就是我虽然不懂业务，但是我可以引领业务的发展方向;我不仅是IT部门管理者，我也可以是一位精通业务管理者。

如果你的企业正在进行管理变革，这对于IT部门主管来说，不在是一个痛苦的被动折腾过程。而是一个非常好的机遇，虽然在变革的过程中，信息化因为业务需求的变化而变化。对于IT部门的主管来说，有三个建议：

一、紧跟公司战略走

管理层决定进行变革，是因为企业有一个远大的目标，当前的组织形式不能够支撑未来目标的实现。而信息化是固化组织形式、业务流程的手段。在确定战略目标之后，IT部门应及时更新观念，不仅要思考当下的信息平台如何来支撑现有业务，还需要及时考虑如何适应未来的组织发展形式，确保思想不掉队。

二、超前意识最重要

在组织变革的过程中，需要打破旧的框架，因此会在部门间产生利益博弈。而信息化工作的需求输入都是在业务流程确认之后才能获得，但是市场不会给你等待、反应时间。所以，往往在业务部门经过层层博弈，确定新业务流程之后再进行信息化开发，说不定几个月都过去了，留给后面信息化的时间会非常短。如果在系统开发过程中，出现一些小的问题再导致拖延，那么影响公司战略改革时机的板子就会打在IT部门的身上。所以，作为信息化部门的领导，一定要有超前的意识，利用业务博弈过程的间隙，整合资源搭好框架，大方向定了之后立马就开干。

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