对于李维斯（Levi Strauss）的高管来说，升级IT系统似乎是个不错的主意。由一位德国纺织品商人创立于19世纪的李维斯，已经取得了长足发展，至2003年，在全世界110多个国家都有业务，股权激励，但公司IT网络十分陈旧，各国分公司的系统互不兼容。因此高管决定将之整合为一个SAP系统，为此还聘请了德勤咨询团队。

这个项目好像没有多少风险，提出的预算还不到500万美元。可是，情况急转而下。主要客户之一沃尔玛要求李维斯的系统与其供给链管理系统相连结，制造了额外的阻碍。财务申报和内部管控流程不完善，几乎迫使李维斯重新发布季度及年度业绩。系统升级过程中，李维斯无法完成订单，不得不关闭美国的3个配送中心长达一周时间。2008年二季度，李维斯因为这个IT项目损失了1.925亿美元，首席信息官戴维·贝尔亨（David Bergen）被迫辞职。

一个预算500万美元的项目导致了近2亿美元的损失，这是典型的“黑天鹅”事件。这个名词由我们的同事纳齐姆·塔利布（Nassim Nicholas Taleb）提出，形容不可预期的低概率事件产生了重大影响。其实，像李维斯这样的情况时有发生，而且影响比这次更大。如今的IT项目规模大，且牵涉组织多个部门，因此造成一种新的危机。

IT项目管理不当，往往导致高管辞职，例如EADSCEO诺埃尔·福雅尔（Noël Forgeard），更有甚者，还会危及整个公司、城市乃至国家。据报道，香港机场的航班信息显示系统和货运数据库故障持续数月，于1998年和1999年间造成6亿美元的损失。公司要开展大型IT项目，CEO应当意识到其中的风险。成熟的大公司因为IT项目失败而衰落，这种事情并不令人惊讶。数据显示，不少公司都有这种可能。

我们开展了迄今规模最大的全球IT改造项目研究，得出了这个不容乐观的结论。我们考察了1471个项目，将其预算和预估的成果同实际成本和成果对比，考察项目涵盖了公司资源计划、管理信息及客户关系管理系统等各方面。多数项目与李维斯的项目一样成本高昂（平均成本1.67亿美元，最高为330亿美元），而且许多项目预计要花费数年时间。研究样本大部分来自公共机构（92%）和美国的项目（83%），但我们发现，其他的政府机构、私人企业及欧洲组织的项目情况也相差无几。

IT项目的隐患

对超出预算的成本进行分析，得出的结果令我们吃惊。各公司平均超出预算27%，此外还有更惊人的数据。将项目超支情况表示为图形，可以看出显著的“厚尾性”——大量项目严重超支。我们研究的项目中足有1/6是黑天鹅，平均预算超支200%，近70%超时。

这就是IT改造项目的隐患所在：与管理咨询界及学界的意见不同，IT项目就平均情况而言，并非总体倾向于超支，而是绝大多数严重超支。换言之，其中有大量“黑天鹅”存在。多数管理者和咨询顾问关注整体平均值而非危害更大的异常情况，没能发现真正的问题。

技术项目的部分隐患并不是现在才浮出水面。例如，10多年前好时（Hershey’s）更换新的订单系统，导致公司未能按时运送价值一亿美元的万圣夜糖果，季度利润下跌18.6%。我们的研究发现，这类问题现在时有发生。最容易出问题的，往往是面临收入减少、成本压力增加、偿还债务困难等重大问题的公司，技术项目脱离掌控，于公司而言更是雪上加霜。

2000年Kmart斥资14亿美元启动IT现代化项目时，已经在竞争中落后于沃尔玛和Target。至2001年，Kmart意识到新系统定制化程度太高，维护成本难以承担，于是又投入6亿美元对供给链管理软件进行更新。2002年，后一个项目超支，这两个项目导致Kmart在同年申请破产。不久后Kmart与西尔斯控股公司（Sears Holdings）合并，放弃了600多家店铺和6.7万名位员工。

其他国家也有类似的技术项目拖垮公司的例子。拥有1100名员工和6300万英镑收入的Auto Windscreens曾是英国第二大汽车玻璃公司，2006年，公司对财务IT系统不甚满足，将订单管理系统从甲骨文（Oracle）迁移到Metrix，并开始使用微软ERP系统。2010年四季度，由于产品销量下降、库存管理出现问题，加上IT项目的支出，公司被迫宣布破产。

再往前几年，DaimlerChrysler、DeutscheTelekom和法国Cofiroute联营的德国公司Toll Collect，换用新的IT系统协助德国公路对重型卡车的收费，导致了彻底的失败。开发者很难把不同的软件系统整合在一起，而且据估计，这个项目最终让政府损失了超过100亿美元的收入。“公路收费”（Toll Collect）一度成为德国人指代本国经济困境的流行词。

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