先来理解一下什么是管理，什么是治理。

　　假设有一个私人公司A，规模50人，年营业额5千万。这样的公司经营发展，老板最关怀的是什么呢？是产品、生产、营销方面的竞争力，也就是说有好产品能够生产出来、以合理的价格卖出去并实现资金回笼、然后再生产，公司通过物流和资金流的不断循环增值，得到发展壮大。在这一阶段，公司面临的最大风险可能是产品、财务、市场、人员等风险。

　　为了公司的发展壮大，就要开发、生产、销售等各个方面的管理。公司的总体运作由老板（所有人）亲自指挥，带领手下一批得力干将。在这个阶段，公司管理很重要。所谓管理，按照管理学的定义：就是计划、组织、领导、监督四个职能的结合，即设定目标、安排人员、协调激励、监督考核。

　　二、治理

　　假若A公司经过5年的发展，规模扩张到员工5000人、遍布全国有10几家分公司，年销售额几个亿，还在上交所挂牌上市了，变成上市公司了。公式上市就以为着引入外来资本，公司的所有权结构发生了改变，整个公司再也是原来老板一个人说了算了（老板早发达了，在太平洋上买了一个岛屿晒太阳去了。）这时候谁说了算呢？新的公司有很多股东，只有几个大股东能够提名自己的代表，称为董事，成立了董事会。公司的大事情由董事会决议。董事会委任一个CEO，负责日常的经营管理。CEO对董事会考核，决定其薪酬待遇。这样看起来股东们很轻松了，坐在家里等分红就好了。但是实际不是，问题出现了。

　　1、所有权结构变了，大股东和小股东存在利益冲突。原来股权结构非常简单，股东之间可能彼此都很信任。现在股东数量很多，而且可能经常变化。根据相对股权比例多少可以分为大股东和小股东两个利益集团。大股东占有公司控制权，拥有绝对的话语权。小股东相对弱势。如果大股东不厚道，就很容易侵犯小股东的利益，就象家里孩子多，力气大的就可能欺负力气小的。我们经常听说的什么关联公司利益输送、大股东把上市公司作为提款机等现象，背后往往就是这么一回事。

　　2、所有权和经营权转移的分离，带来所有者和经营者的利益冲突。现阶段，虽然董事会是日常决策机构。但是公司的日常经营是由CEO（管理层）领导的。这就导致了所有权与经营权的分离。董事会和管理层之间构成了委托代理关系。委托方和代理方之间必然存在信息不对称。信息不对称可能导致道德风险和逆向选择。这就是为什么管理层可能会通过报表造价，粉饰业绩来得到高额的回报，或者为了片面追求自身利益违背董事会决议，诸如此类。

　　我们周围的上市公司丑闻不断，其实最根本的原因就是公司不同利益相关者的的利益冲突，矛盾激化的结果。为了对付这种这种情况，学者就提出公司治理的概念。

　　所谓公司治理，是为了满意公司内不同利益相关者的利益诉求，将公司决策权、执行权、监督权进行分离，使利益相关者互相制衡，最终博弈各方达到均衡的一种制度度安排。就象民主国家的三权分立的原理是一样的。公司治理的手段也是不断创新的，董事会、独立董事、审计委员会、股东大会、内部审计、外部审计等等都是公司治理的手段或者工具选择。

　　好了，现在可以总结一下治理和管理的区别了。

　　1） 管理主要强调的是“做正确的事”，即计划、组织、领导、监督。

　　2） 治理更多强调的是通过组织架构、权力分配等制度安排，来实现不同利益相关者之间的相互制衡。实质上这二者之间并没有严格的边界。尤其是在大型上市公司中，治理与管理总是同时存在，互相促进，以实现股东利益的最大化。我们也可以理解为公司治理是公司发展到一定程度，对公司管理提出的新的要求。

　　三、IT管理

　　现在来讲什么是IT管理。

　　前面讲A公司从一个小公司，发展为一个大型上市公司的过程中，公司管理如何派生出公司治理。现在谈谈随着公司发展的不同阶段，IT及其管理如何演变。

　　A公司创业之初，也许就是老板带了几个伙计，开了一个门市部。天天老板去进货，找供货商讨价还价，门市部里面一个伙计负责零售，还雇了几个销售员专门去跑客户，拉关系做工程，会计和出纳工作基本上都是老板娘兼职做了。在这个阶段，所谓进货价格、销售价格、库存数量、人员工资、客户信息、应收帐款这些重要数据都在老板的脑袋里面装着。老板如果勤快一点，也许会做个笔记，这个阶段，我们可以看成手工管理阶段。公司里面连个懂电脑的人都没有，更别说程序员、DBA、网管了。这家公司基本上和IT不发生什么关系。

部门 审计 生的 管理层

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