经济观察报 记者 丁文婷 饶贤君 走进位于恒基旭辉中心9层的办公室，身着深灰西装的徐斌笑着招呼客人落座、喝茶，他留着平头，一张总是挂着微笑的娃娃脸让人很难将他和70后的年纪挂钩。但实际上，徐斌从事IT业已经26年了。

徐斌的职业生涯中，有16年都是在外企度过。从7-11到BP（英国石油）再到壳牌，几乎都是业内顶尖。这些企业通过近100多年的积累，管理比较完善，科技赋能能力和意识较强，这让徐斌学习到了许多精细化的管理和体系，然而当他想把这些东西带入中国企业，数字化的鸿沟明显地横亘于徐斌眼前。

2018年初入碧桂园时，徐斌最直观的感受是：房地产行业对数据依赖性不高，讲求速度而非标准化，而信息化、数字化恰恰是组织管理的标准化和规范化过程。

历经约两年时间，在徐斌团队的努力下，数字化变革已经在企业内部发生。2019年一年，远程会议系统“碧视通”为碧桂园节省了约4亿元费用，碧桂园数字化水平也跻身于地产行业前列。

2020年他加入旭辉，出任企业管理中心负责人，展开全新的尝试，以一种新的、自上而下的方式帮助企业“大象转身”。IT团队在企业中不再是一个成本中心和支持性部门，而是从幕后走到台前。 

追赶

进入地产行业后，徐斌的生活节奏明显加快了。他通常早上八点左右就来到公司，晚上则12点后才睡下。在朋友圈转发的各类技术学习类文章则更加不规则地在凌晨2点、凌晨5点、清晨7点出现。

“房企数字化转型的需求是很迫切的。”徐斌说。政策环境不明晰，存量房时代到来、房企利润空间压缩等因素作用下，数字化成为房企求生产和提升竞争力的一种重要途径。房地产行业刚从高杠杆的快速增长模式走出来，正迫切朝着寻求精细化管理模式转变。

而房企在规模增长时期，普遍对数字化建设不重视，这使得房企数字化能力并没跟上业务扩张的脚步，基础十分薄弱。

徐斌当时面临的情况是，既要在最短时间把信息化做起来，同时还要把数字化能力引入。规模发展时期留下的海量信息孤岛、专业人才的缺乏、员工传统思维的扭转都是摆在徐斌面前的一道道坎。更为紧张的是时间，与外企“慢工出细活”的数字化建设方式不同，处在转型期的房企需要尽可能快地看到效果。

为此，徐斌团队“多点开花”地开展创新尝试。

在碧桂园时，上线了行业最大的房企线上营销平台——凤凰云，通过凤凰云，用户可以浏览查询项目信息、楼盘户型，进行意向咨询。确定要购买的房源后，即可进入线上认购环节，填写个人资料、人脸识别身份信息审核确认、缴付房源定金和签署电子认购协议进行远程购房。

建设与设计方面，徐斌团队用人工智能结合大数据，赋能多种业务场景：在“智慧工地”中，人工智能能自动捕获和发现一些安全风险；“智能强排”是在拿地后，由系统将楼宇排布的最优方案计算出来，供人工选择……

对这些工作，徐斌也设定了一个评估标准，就数字化能力和商业回报的关系用指标进行量化，计算每一份数字化投入应产生的商业价值。同时，徐斌还上线了许多信息化工具，把员工们从简单机械、高度重复的工作中解放出来。

在旭辉，徐斌上线了员工自助数据分析和报表平台，使每个员工都可以自助建立个性化报表。“这就是把数据能力赋能给每一个员工，让他们可以随时随地按照自己的想法做数据分析工作”。

类似解放“表哥表姐”的工作，徐斌还做了许多，RPA技术（机器人流程自动化）能让企业的共享中心大幅降低人的工作量，查银行流水、报税、核对等工作全都能自动化解决。这些痛点的发现源于主动寻找，而不是坐等需求，徐斌鼓励团队成员和业务员工多交流，下班就去观察，看看同事们因为什么加班，想办法帮他们解决。

与创新产品与业务赋能同时进行的还有底层数据的治理，这是更为繁杂困难的工作。过去遗留的几百个指标需要协调各个业务部门进行统一，为此，徐斌在碧桂园和旭辉都成立了数据治理委员会来解决分歧，邀请运营、财务等运用数据较多的部门负责人作为委员。

仅仅为了一个“库存”指标的统一，数据治理委员会就协同各个业务部门开了多次会，最终解决争议，确定了两种指标解决方案供选择，“如果还是解决不了，我们就会再上报高层决策来达成共识。”徐斌说。

数据 数字化 房地产 2020年终策划 旭辉集团

版权声明：本站内容均来源于互联网 如有侵权联系删除