近几年，越来越多的大中型企业的IT部门逐渐分离母公司，成为独立的企业，作为母公司控股或者参股的法人实体。而这些IT公司独立的原因也不尽相同，有的是市场的IT产品难以满意自身发展，需要自己进行开发创新，原有的IT部门已经难以适应自身发展需要，需要进行公司化管理；有的是母公司的信息化建设已相对成熟，出于留住人才和降低成本的考虑，进行公司化运作，获得对外服务收益。

　　对于信息化建设较好的大中型企业来说，从IT治理的角度考虑，IT部门独立成为公司的好处是显而易见的，解决了IT效益的量化问题，为原公司节约了成本，提升母公司在行业内的信息化水平及声誉等。

　　是否所有的公司的IT部门都适合于公司化？独立出来的IT公司要面临严峻的行业竞争，它们应该如何进行市场定位，如何拓展新的市场，如何赢得客户的信任？同时，对于公司化的IT部门，其标准化产品如何制定，标准化服务如何规范？为此，记者邀请了中远网络物流科技有限公司总经理张宇、中国航天科工集团北京航天情报与信息研究所所长唐宁，以及复旦大学管理学院副教授傅烨，一起来分享他们对于IT部门公司化的经验和见解。

　　傅教授，你是如何看待目前企业IT部门公司化的？

　　复旦大学管理学院副教授傅烨：近年来不少企业推进的IT部门公司化，我觉得应该将之放在企业IT治理这样一个更大、更完整的背景中来分析。

　　一个很明显的事实是，随着过去10余年来企业在IT上的投入不断加大，不少大中型企业已经初步实现了企业业务运作的IT化，也累积了较为庞大的IT资产，包括IT的软、硬件资产和IT相关的人力资产。

　　如何提高企业的IT绩效、挖掘企业IT资产的潜在价值、在保持企业IT优势的同时降低IT成本，以及平衡信息化过程中的风险，以确保实现企业战略目标等，这些问题催生了“IT治理”这个概念。因此，IT部门公司化作为“IT治理”的一种重要方法走进了我们的视线。

　　IT部门公司化是企业在信息化建设发展到一定阶段以后进一步加强IT治理、理顺和优化IT治理结构的一项举措，在推进IT部门公司化的时候，必须对IT部门的技术能力和服务能力、新公司的战略定位、新公司中长期的CEO人选，以及合理的责、权、利分配激励机制和执行有全面考虑。

　　两位CIO能否谈谈，IT部门公司化，原IT部门需要具备哪些先决条件？

　　中远网络物流科技有限公司总经理张宇：我认为一个IT部门转变成为独立公司需要有以下几个条件：首先，IT部门要有足够的技术力量；其次，IT部门所做的行业一定要有广泛的推广性和一致性，如果这是一个很狭窄的行业，甚至只有这个部门在做这个行业的产品，那么这个IT部门就没有推广价值，因此就不适合成立公司；第三，需要母公司给予很大的支持，一个IT部门独立出来将会面对非常复杂的市场环境，任何新企业都要有一个学习和摸索的过程，这就需要母公司在一段时期内的支持和保护。

　　如果母公司对新成立的IT公司不管不问，我觉得会产生两种后果：第一，员工对母体的认同度就会下降，这对母公司企业的文化氛围，以及母公司未来的发展都会产生影响；第二，一旦员工对母体产生了疏远感，未来对母体的服务会产生一些不利的影响。

　　中国航天科工集团北京航天情报与信息研究所所长唐宁：我也赞同张总的说法，原有的IT部门必须有一支具备相当实力的技术团队，能够在市场竞争中占据一席之地。我想补充的是，IT部门在技术力量具备的前提下，必须转变意识，具备充分的市场意识；要具备已经形成了产品化的技术成果；具有稳定或潜在的市场。

　　傅烨：从另外一个角度来看这个问题，我认为这是企业IT部门发展到一定阶段的自然选择之一。比如说，许多企业员工跟厂商一起开发ERP，但是开发结束后，过两年自己员工就跳槽了。原因就是，一方面开发完成后，企业不需要过多的人员参与运维，另一方面开发人员把自己的薪金期望向行业水平看齐，但是企业又有自己的工资体系，这就容易造成矛盾。公司为了挽留这些人才，就让他们单独成立一个公司，进一步优化产品，获取市场回报。企业就留住了人才，获得了利润，同时稳定了与客户之间的长期的关系。

　　贵公司当时是出于怎样一个契机，对IT部门进行公司化的转变的？

　　张宇：这个想法是我的老板提出的，我们做的是物流行业，客户要把它的物流外包出来，我们才有生意。老板看到外包会给公司带来诸多好处，就考虑我们的IT是否也可以外包出去。但是外包又存在很多问题，物流行业的外包变化比较多，把IT外包给一家没有关系的公司风险也会很大，所以我们成立了一个IT公司。另外，我们集团在那个时候正在考虑重组，也想把集团所有的IT资源集中起来。因此基于这两个目的，我们对IT部门进行了公司化的转变。

　　唐宁：航天科工集团致力于走军民融合的发展之路，由于自身发展的需要，我们也希望能够走向更广阔的市场。因此在为航天二院做系统开发的时候，就把产品以后要推向市场的因素都考虑到了。我们就努力做出一些标准化的产品，符合了市场化的需求。

　　当时我们的产品在航天二院做得比较成熟，经过几年的运行维护，已经比较稳定了，我们认为向市场推广产品的时机也已成熟，所以就成立了这样一个IT公司，负责产品的推广、实施以及运维。

　　傅烨：张总刚才谈到了IT外包的问题，IT外包是将企业的IT活动置于外部市场实现，以寻求更低的成本和更好的技术支持。IT内包则是通过企业内部的“模拟市场”实现IT活动，以寻求更明确的责权利分配激励。IT部门公司化则介于两者之间：既不是严格意义上的外部市场，也避免了内部模拟市场中的转移支付和“定价”的困惑。从这个角度来看，IT部门公司化兼得了IT外包和IT内包的一些优势，但同时也必然兼“得”了一些劣势：公司化后的IT部门是否能够实现更低的成本和更好的技术以满意企业的IT需求、企业与公司化的IT部门之间的责权利分配激励机制是否清晰并能够有效执行？

　　张总，贵公司的公司化转型已经经历了比较长的一段时间了，你认为在公司化的过程中，员工有没有一些意见？领导需要有哪些准备和调整？

　　张宇：首先还是心态调整，从一个部门变成一个公司，员工的公司化的意识在最开始时会比较弱，会在观念上出现小问题。第二，从稳定性来说，因为新公司相对来说还不是很稳定，地位、收入、稳定性、福利，都有一些影响，员工也会因此出现一定情绪问题。作为领导必须要做一些说服工作，必要的时候可以采用两条机制，母公司一条，新公司一条，必须要保证这些人能够顺利地过渡。然后就要考虑如何把这些人真正融入这个公司，融入一个机制中。因为长期的两个机制、长期的人员不平衡，对公司会造成严重的影响。

　　作为即将转变为CEO的CIO，心理应该有哪些准备？

　　张宇：最重要的就是观念的转变，要更多地把以前的信息化建设的观念，向市场经营管理方面转变。第二，整合内部资源，以前是被动地接受任务去协调，现在就要更多地把内部的资源合理地去调配、合理地去扩充、合理地去调整，把它变成一个可以应对各种变化的有机体。第三，要学习各方面企业管理的知识，比如说CIO是不需要学财务和税务的，但是成为CEO之后就会碰到很多这些事情，所以需要学习。

　　另外，我个人认为CIO不一定非要成为CEO，企业需要一个有经验的职业经理人去做，CIO还可以发挥自己的技术优势继续做CIO。部门CIO做新公司的CEO这种固化思路是不对的。

　　唐宁：CIO作为主管一个方面的信息化专家，他所负责的事业的范围、深度、广度是有限的，是一个面；而CEO作为公司运作的一把手，他所负责的是立体的、全方位的。

　　因此，CIO要对市场环境中探索道路、努力求存时的艰辛有所准备；关注市场，要有发现契机的敏锐度；主动出击、拓展市场的进取心；控制成本、优化经济运行的细致眼光。这些都是转变后必须具备的能力，也恰是转变过程中容易碰到挫折的地方，必须做好充分的思想准备。

　　傅烨：我比较赞同张宇的CIO不一定要成为新公司CEO的说法。但是这里面又涉及到一些问题。就是IT部门公司化后合理的责权利分配激励机制问题。事实上，上市公司被母公司侵占资产的现象可不是个案。从这个意义上讲，我个人觉得企业的CIO或IT主管适合于做新公司CEO的“过渡”人选，从长期来看随着新公司的业务拓展，其重心会逐渐偏离母公司，新公司的CEO还是应该选择外部的职业经理人，但是这时候企业内部还是需要有一位CIO来更好地把握和调控自身的IT发展方向。

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