许多老板以为员工追随自己是由于自己的小我私家魅力、小我私家才气，但这只是一种自我营造的假象。若是没有好的机制，别人凭什么随着你干？员工追随的不是老板，而是他心中的梦想，除非你是他梦想的化身，是帮他实现梦想的使者。

前几天接了一个项目，主要是针对三五小我私家合资的股权设计，在相同的历程中，发现有两个合资人都来自之前的统一家公司，从上家公司去职的时刻，都获得了上家公司的股权，而且享受了对应的分红收益。我    有点惊奇，为什么给了股权，还脱离这家公司呢？

 

其中一位合资人说，由于原有公司的体制他不太喜欢，而且自己的上司升职后，本应该他接位的，却放置了另外的职位给他，虽然两个职位从职级上相同，然则对于他小我私家来说，这并不是自己想要的生长方向。

 

另一位合资人说，像他们的这种行业，现在做的比较好的大公司，都属于体制老化的，对于人才的重要和提升都不能获得很好的体现，而且越往上的岗位越有限，一个萝卜一个坑，只要这个岗位上的人不脱离，下面的人就无法提升。上升空间有限，瓶颈期很难突破。

 

其他几小我私家也是从行业内其他公司出来的，在原来的公司也做到中高层以上的级别，能力和专业都是没问题的。基于以上种种缘故原由，他们几小我私家才合资配合创业，想人人一块做点事，施展小我私家的能力。

 

通过这两位合资人的表述，外面看是某个公司的问题，或者说是不是这个公司的股权激励实行的不到位，但其根本是一句话，小我私家价值无法体现。

 

为什么给了股权，员工还要去职呢？

 

股权激励到底有什么意义？

 

是不是企业做了股权激励就即是老板彻底解放了？

 

实在不是的，对于一个企业来说是动态的，所有动态的都是转变的，而转变的就是不确定的，在不确定的环境中用一个牢固的头脑方式去思量，一定不会有对应的效果。

 

那为什么给了员工股权，公司实行了股权激励，员工反而还去职了呢。这种情形既是一种正常征象，也是一种不可制止的问题。无论公司的价值多大，品牌影响力多大，待遇有多好，若是员工在企业中得不到他想要的，他依然会选择去职。

 

可能会有人说，我们公司又管吃、管住，人为高于同行业，老板还实行了股权激励，多好啊。

 

实在这个问题并不是说企业的欠好，也不是说企业实行的股权激励欠好，而是对于真正的人才来说，我们倒底怎么激励，怎么能够让他历久成为公司的一分子，主要从两个方面来思量。

第一：员工到底需要什么

首先对于公司来说，我们要留住员工、激励员工，应该是要从公司对员工的整体激励系统来思量。激励系统分为物质激励和非物质激励，而物质激励又包罗现金和非现金，现金一样平常就是我们常说的基本人为、岗位津贴、业绩奖金等，非现金包罗法定福利、公司福利以及股权（分红）。非物质激励也叫精神激励，一样平常指提升、培训、声誉、生长等。

 

要行使好这些激励方式，获得激励效果，并不是老板相固然的去运用，而是应该连系马斯洛需求，针对差异条理的员工，甚至说是因人而异的去激励。这既是从人性的角度去思量，也是从企业生长的角度去思量，唯有给到别人想要的，才真正能起到作用，而不是你以为的。

 

我以为对员工激励也好，或者说我们培养人才也好，和看待孩子、教育孩子原理是一样的，我们总把自己当怙恃，把孩子当孩子，用大人的尺度去权衡和要求孩子的行为，用“我这都是为你好的”的谣言去约束和限制孩子，等孩子大的时刻，就一定会选择脱离，由于他要寻找他自己想要的，而不是怙恃以为他想要的。

 

对于员工也是一样的，企业大部门的下层员工还处于马期洛的第一条理（生理上的需要）和第二条理（平安上的需要），在这样的阶段，他们需要的是生计。能够生计最好的方式也就是每个月能够有稳固的收入、有部门奖励，让他们感受到平安。这个层面的员工最好的方式就是基本人为加少比例的奖金，增添这部门的力度，就能提升他的激励性。

位于马斯洛需求第三条理（情绪和归属的需要）、第四条理（尊重的需要）一样平常是中高层职员。这类职员已经解决了基本的生计需要，渡过了平安期，他们就需要被认可、被接纳、被尊重，那我们能做的就是除了基本的人为收入外，要增添中历久的激励力度，好比年终奖、团队奖励、提升等。

 

股东之间意见不合怎么处理?

创业就像婚姻，几个合伙人为着共同的目标，相互扶持，经历风雨，然而正如周鸿祎所说“找合伙人比找老婆还难”，意见不合吵架拌嘴是常事，分家散伙撕逼的也不在少数。

再往上一个条理，马斯洛的第五个条理（自我实现的需要），到了企业的高层职员，肯定需要这个条理的需求，怎么知足，除了职务上的提升、能力上的认可之外，还要给予更多的，能够实现自我价值的，提供平台或者通道。好比股权、或者独当一面，让他有充实施展自我价值的空间。

 

若是我们不能将员工举行分层分级的思量激励措施，而是凭感受，或者跟风，别人这么做我也这么做，那么一定不能得以现实的效果。

 

      企业为什么会泛起股权激励实行后，反而泛起反作用，或者说作用不大？

 

首先并不代表股权激励欠好用，而在于我们没有用准确的方式，将准确的方式用在准确的人身上。就好比一件漂亮的衣服穿在差异的人身上，会有差异的效果，由于人自己就不一样，也正是由于我们有不一样，以是才有创新，有生长，有更好的提高。

 

第二：怎么制止泛起激励欠妥的问题

1、股权激励应当先连系公司的现实情形选适合的方式，是用干股、期股照样实股，差异的阶段、差异的职员、用的方式定当差异。

2、连系公司的整体激励系统，分层分级的思量，人在那股在那，而不是将分公司的部门经理给到总公司的股权，也不是将单店的厨师长给到公司层面的股权。同时也应当连系公司内部的提升系统，匹配股权举行设置。

3、股权激励实行历程做好充实的相同，使员工真正认识到股权激励的意义以及背后的责任，而不是享受到股权后，就可以一劳永逸了。

4、形成系统的方案，从职员的选择、时间节点、股权的模式、价钱、数目、审核条件、进退机制等周全思量和设计，而不是老板拍脑壳定定，然后随便签个协议就可以了。

 

5、股权激励给的是股份，给的也是股东的身份或者合资人的资格。这不仅仅是一纸文书，内容要大于形式，这个形式就是定期可以召开合资人集会，制订哪些内容必须由合资人集会举行钻研商定，形成议事规则。介入才是被认可、被重视的要害，而不是拿到股权后，仍然是老板自己说了算，跟以前没什么两样，顶多是年终多了一点钱而已，这点钱对于需求是自我价值实现的那批人来说有些不那么重要了。

以上两上层面，属于要害的问题，企业是动态的、是生长的，企业是一个组织，并不是一个小我私家，组织应该有合理的组织架构，完善的管理系统，焦点的企业文化以及企业的战略生长规划，这些因素都市影响人才的留用。人本来就是有情绪的动物，感受是人生涯中的一部门，有些有能力的人，他肯定有些个性是不能被大多数人所接纳的。老板或者说这个组织有没有容纳的能力和空间，就决议了企业中存有差异的员工，照样统一类员工。也决议企业的创新、生长以及是否走的久远。

若是一个企业的文化是关系型的，对于喜欢靠能力提升的人，不喜欢关系的人，你给再多的激励也留不住。

若是一个手艺型的企业的提升通道是单一的，对于手艺能力很强，但不善于与人打交道的人，因能力提升到部门主管，他会以为干着不爽，若是不提升，他们的小我私家价值和待遇就得不到提升，那这样的人势必会脱离企业。

为什么芬尼克兹的创始人宗毅能够将公司裂酿成七个公司，成就了许多人，让许多员工酿成了股东，酿成了创业者。就是由于他行使股权的方式，通过内部创业的机制，让真正有能力，想自我实现的人获得了施展的机遇。

为什么阿里巴巴的手艺职员能够和国际上的手艺职员相提并论，他们能够成为中国手艺中的大咖，然则我们都不知道这些人是谁，而他们仍然留在阿里巴巴。是由于阿里巴巴的企业文化和用人体制，让他们纵然只需专一，依然实现了自我价值。

提到股权激励，我们一样平常都市说华为做的很好，也很乐成，是我们值得学习的工具。华为股权激励设计之以是取得云云大的乐成，主要是几个缘故原由：

1、华为稳固的销售收入和较高的业绩增进率为内部股权激励设计实行提供了经济保证。凭据Informa的咨询讲述，华为在移动装备市场领域排名全球第三，华为的产物和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。纵然在2008年金融危机之时，华为依然实现条约销售额233亿美元，业绩同比增进46%，其中75%的销售额来自国际市场。精彩的业绩增强了员工对公司的信心，也保证了股权激励设计的实行。

2、华为接纳的是有差异的薪酬系统，在多维度绩效审核制度的基础上，坚持可持续性孝敬，突出才气，人品和所陌担的风险的股权分配原则，使分红对员工收入的影响达30%以上，拉开了员工人为收入水平的差距，加倍具有激励性。

3、华为设计了任职资格双向提升通道，将员工小我私家理想和公司生长连系起来。新员工从下层业务职员上升为主干后，可以凭据自己的喜欢，选择管理职员或者手艺专家作为自己未来的职业生长门路，华为会配备专业导师辅助其发展。这样完善的职业生长通道和为员工量身打造的导师制度保证了员工未来的职业生长空间，同时减少了优秀员工的去职率。

4、华为的股权激励设计体现了对人力资本的尊重，随着公司规模的扩大，华为有意识地稀释大股东的股权，弱化管理部门权力，扩大员工的持股局限和持股比例，增添了员工对公司的责任感。同时，华为在每次的股权激励方案执行历程中，都市用辅助政策保证员工有购置股权的能力，增强了员工对公司的认同感和归属感。

股权激励对企业而言，有以下几个方面的深远意义：留住人才，吸引人才。维持企业久远生长，提高团队凝聚力和战斗力，降低人力成本。然则并不意味着股权激励是万能的，也不是什么病都治。股权激励的乐成与否取决于是否用的对，企业生长是否有清晰的目的，不光老板自己信赖，员工也得信赖，还得有夯实的基础系统做保障，并在此基础上不断完善企业的文化，形成以股权为纽带，以文化为尺度，放弃老板小我私家行为，买通合资人系统，形成有用的公司平台。

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