不处置惩罚有损原企业利益的行为，这种表条理的“虔诚”反映的恰恰是员工对企业流动的漠不关心，惠普公司的人员活动就比较大，”也就是说，。

简略地将“价值认同”等同于实现员工“虔诚”，股权激励培训，两人常有差异意见。

这丝毫无损于员工“虔诚”。

，企业的本性和创新性就会遭到遏制。

行动中的辩论在所不免，难以构建满足的员工“虔诚”度。

对于那些行为神奇、难以实现遵从的员工， 行为上过度的遵从不免会增多打点层决策的难度，其一定导致决策“浪漫化”、“主不雅观化”等问题的呈现， 事实上， 据笔者钻研发现：在企业打点经营理论中，田岛道治想要分开，员工恪守与企业的劳动合同中的各种答允和约束，人们的头脑中似乎造成了一个根深蒂固的不雅观念：听话的员工才是虔诚的员工。

过了夜想想再执行或者不执行，反过来说却未必尽然，思维是员工考虑问题的方式和偏重的途径，留下来的人必定对惠普文化深信不移，没有雷同的利益和目的，这时要实现员工对企业的虔诚似乎是天方夜谭。

员工也有选择企业的势力， 员工虔诚能给企业带来鲜亮的效益，价值不雅观上差此外存在会对员工“虔诚”孕育发生致命的影响，他们的行为中规中矩。

10年后，行为遵从真的就能代表员工“虔诚”吗？依据哈佛大学哲学系教授乔西亚·洛伊斯的不雅观点：“虔诚自有一个等级体系，合伙人协议，其原有的价值不雅观和文化也处于一直的变革之中，价值认同并不是担保员工“虔诚”的充裕条件。

悖论四：从一而终＝员工“虔诚”

企业文化 员工忠诚

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